我國日化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇探討

[摘要] 通過對目前國內(nèi)日化行業(yè)的競爭分析，本文認為在我國現(xiàn)有的日化產(chǎn)業(yè)環(huán)境下和競爭狀態(tài)下，利基戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略、弱者戰(zhàn)略，文中對于這三種戰(zhàn)略的實施步驟和注意的問題進行了闡述，以對我國日化企業(yè)的發(fā)展提供一定的建議和參考。

[關(guān)鍵詞] 日化行業(yè) 戰(zhàn)略選擇 競爭分析

過去20年，隨著改革開發(fā)政策的實行，人民生活的富裕，中國人從追求溫飽到追求美，使我國的日化產(chǎn)業(yè)成為一個造夢的工廠。中國日化產(chǎn)業(yè)過億元的巨大市場、超過30％的巨大利潤以及平均每年超過20％的巨大增長吸引了無數(shù)淘金者的加入．也造就了無數(shù)創(chuàng)富的神話。但近幾年來，隨著國內(nèi)日化行業(yè)競爭的不斷加劇，尤其是在全球化浪潮下，國際上大型日化跨國公司如保潔、強生、聯(lián)合利華等紛紛進入國內(nèi)市場，我國的日化行業(yè)面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。如何在眾多國際品牌的“包圍”中突圍重圍，打造民族日化品牌成為擺在我們面前的一項重大課題。

當前無論是國內(nèi)學者還是企業(yè)家對于日化行業(yè)的關(guān)注，主要都是集中在“戰(zhàn)術(shù)”層面，尤其是營銷渠道和品牌方面。向?qū)殱嵾@樣的跨國企業(yè)，真正的實力絕不僅在于它在渠道或是品牌等某幾個方面的優(yōu)勢，在它們后面支撐的是但整個企業(yè)異質(zhì)的、稀缺的、難以模仿的、不可替代的核心競爭力。[1]因此，國內(nèi)企業(yè)要想真正和寶潔這樣國際知名的企業(yè)競爭，更重要的是要思考如何在戰(zhàn)略層面，制定長遠的規(guī)劃，通過長期堅持的努力，培育企業(yè)自身的核心競爭力，練好自己的“內(nèi)功”，才能成為國際上著名的日化企業(yè)。

一、我國日化行業(yè)的競爭分析

競爭分析是戰(zhàn)略制定的起點，近年來我國的日化產(chǎn)業(yè)的競爭現(xiàn)狀呈現(xiàn)以下特點:

1.日化企業(yè)數(shù)量急劇增多。近幾年來國內(nèi)日化企業(yè)增加了很多，僅廣東省就有日化企業(yè)3000多家、品牌上萬個。企業(yè)的增多也增加了經(jīng)營指標的不確定性，促使競爭進一步加劇。

2.寶潔、強生、聯(lián)合利華等國際巨頭紛紛進入中國，國內(nèi)大多企業(yè)在自身立足未穩(wěn)之際受到了來自跨國公司的巨大威脅和挑戰(zhàn)，在某些日化產(chǎn)品的市場上，甚至出現(xiàn)了幾家寡頭壟斷的現(xiàn)象。

3.行業(yè)外資本紛紛介入。如酒業(yè)巨頭五糧液進軍日化．推出“絲姿”品牌；娃哈哈集團試水兒童化妝品；健康藥業(yè)與濟南東風制藥聯(lián)合開發(fā)新膚螨靈系列產(chǎn)品。制藥企業(yè)以其專業(yè)背景進入日化行業(yè)尤為引人注目。

4．而國內(nèi)的日化企業(yè)則缺少差異化，集中度相對較低，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，品牌缺乏個性，營銷手段單一，造成眾多品牌共搶一塊蛋糕的局面。

5.生產(chǎn)能力過剩。眾多企業(yè)的加入及專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)使日化行業(yè)生產(chǎn)能力嚴重過剩，尤其是洗發(fā)產(chǎn)品．寶潔、絲寶、聯(lián)合利華等行業(yè)巨頭的競相降價，使日化企業(yè)的生存環(huán)境更加惡化。

通過以上分析可以看出，目前我國的日化行業(yè)正從高速增長逐漸走向成熟，產(chǎn)業(yè)集中度將不斷上升，而國際巨頭的進入則成為當前行業(yè)內(nèi)最大的威脅。作為“后發(fā)”成長的國內(nèi)日化企業(yè)，只有通過正確戰(zhàn)略的制定，才能在巨頭林立的行業(yè)中打出自己的一片天地

二、本土日化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

基于以上對于日化行業(yè)的競爭的分析，在當前我國現(xiàn)有的日化產(chǎn)業(yè)環(huán)境下和競爭狀態(tài)下，筆者認為以下幾種“后發(fā)”戰(zhàn)略更適于我國的日化企業(yè)。

1.利基戰(zhàn)略。所謂利基，是Niche這一英文名詞的譯稱，它是指在市場中通常被大企業(yè)所忽略的某些細分市場；所謂利基戰(zhàn)略，則是指小企業(yè)通過專業(yè)化經(jīng)營來占領(lǐng)這些市場，從而最大限度的獲取收益所采取的策略。利基戰(zhàn)略的主要特點在于：

(1)狹小的產(chǎn)品市場——追求產(chǎn)品深度而非廣度。

(2)寬廣的地域市場。①地方市場難以長大;②由大市場容量支撐的規(guī)模經(jīng)濟;③全球化的良好條件。

(3)重質(zhì)量取信顧客。強調(diào)在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以盡可能承受的價格提供優(yōu)秀價值。

(4)耐心的長期追求。精益求精、長期、尼阿新、執(zhí)著是利基戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

(5)通過多種途徑造壁壘。①質(zhì)量信譽帶來的品牌效應(yīng);②學習曲線和經(jīng)驗曲線帶來的成本領(lǐng)先;③垂直/結(jié)合掌握的關(guān)鍵因素;④隱藏或搶占;⑤獨特的企業(yè)文化

(6)不斷改進常創(chuàng)新，尤其是日積月累的小改進。

(7)穩(wěn)定的企業(yè)首腦。通過實證分析發(fā)現(xiàn)，實施利基戰(zhàn)略企業(yè)的總裁在位時間平均為24年（《基業(yè)常青》中企業(yè)總裁平均在位17年），一般來說成功實施利基戰(zhàn)略企業(yè)人員流失率低，且大多具有類家族企業(yè)文化。

在強大競爭對手包圍的市場中，通過深度的市場細分，選擇適合企業(yè)自身能力、資源特點的細分市場，占領(lǐng)它，一方面可以避開強大競爭手的鋒芒，獲得穩(wěn)定的利潤，同時，企業(yè)在實施利基戰(zhàn)略過程中.有助于形成企業(yè)創(chuàng)新的文化。因為企業(yè)在利基市場中持續(xù)不斷的累積創(chuàng)新，從而建立壁壘，培養(yǎng)了企業(yè)差異化的能力。如美國的弗納斯在可口可樂、百事可樂寡頭壟斷的市場中，以姜汁酒這種獨特的利基產(chǎn)品獲得了1年5億美金的穩(wěn)定銷售收入，被稱為在“巨人的陰影下”成長的企業(yè)。再如近年來在日化行業(yè)中的“霸王”就在“中醫(yī)藥，純天然”這一細分市場中下足功夫，推出一系列中草藥系列的去屑和防脫的洗發(fā)水，在國內(nèi)的市場份額穩(wěn)步上升。

因此，利基戰(zhàn)略是目前國內(nèi)大多數(shù)日化企業(yè)可以采取的一種戰(zhàn)略選擇，在某個深度細分市場上做深、做專，然后再將相關(guān)技術(shù)、能力延伸到其他產(chǎn)品上，這比已開始什么都做，什么都做不好，要好得多。正如國際營銷大師科特勒所說：“一個真正的企業(yè)永遠不會是機會主義的，他寧愿去發(fā)展一個核心競爭力，從擅長領(lǐng)域進入相關(guān)領(lǐng)域，以擴大產(chǎn)品、業(yè)務(wù)組合，這是亙古不變的真理。”

2.藍海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略是由歐洲工商管理學院W ·錢·金和勒妮·莫博涅兩位教授提出的。藍海戰(zhàn)略和利基戰(zhàn)略的不同之處在于利基戰(zhàn)略是在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)、市場的基礎(chǔ)上，進行深度細分，以獲取生存空間，而藍海戰(zhàn)略則是改變目前行業(yè)的游戲規(guī)則，尋求在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)有顧客之外的機會。代藍海戰(zhàn)略的制定和實施步驟如下：

藍海戰(zhàn)略的第一步是找到能夠全面、準確地反映出某項業(yè)務(wù)的競爭要素。例如葡萄酒業(yè)務(wù)的競爭要素包括價格、酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項、高投入的市場營銷、陳釀質(zhì)量、葡萄酒的名聲和歷史淵源、品味的復(fù)雜性和酒的種類等。

第二步是針對上述選定的競爭要素，調(diào)查主要競爭對手的狀況，然后畫出戰(zhàn)略布局圖。

第三步是制定自己的戰(zhàn)略。從顧客價值和需求的角度，重新審視上述競爭要素，提出以下四個問題：

(1)哪些被業(yè)界認定為理所當然的要素需要剔除?

(2)哪些要素的含量應(yīng)該被減少到業(yè)界標準以下?

(3)哪些要素的含量應(yīng)該被增加到業(yè)界標準以上?

(4)哪些業(yè)界從未有過的要素需要創(chuàng)造?將上述四個問題的答案繪制在戰(zhàn)略布局圖中，即可形成自己獨具特色的戰(zhàn)略。

小企業(yè)在大企業(yè)制定的游戲規(guī)則下，想要超過它們十分困難，而只有建立新的游戲規(guī)則，開創(chuàng)“藍海”，才可能達到“以小博大”的目的。如20世紀80年代日本的佳能在打印機行業(yè)，只是個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，遠落后于當時的巨頭美國的施樂公司，連當時的柯達、IBM等國際巨頭也在該行業(yè)敗給施樂。而佳能改變當時行業(yè)內(nèi)由施樂制定的競爭規(guī)則，在產(chǎn)品、服務(wù)、渠道等方面另辟蹊徑，使得施樂對于它措手不及，將大量使市場份額拱手讓出。

需要指出的是，藍海戰(zhàn)略并不是像前些年流傳的諺語那樣“一招鮮，吃遍天”。企業(yè)在開創(chuàng)藍海之后，需要不斷進行積累、創(chuàng)新，多種途經(jīng)建造壁壘，這樣才能夠已開創(chuàng)的藍海中守住自身的陣地，否則，藍海將很快變成“紅海”。歷史上很多“藍海”的先行者、開創(chuàng)者就因為不注意保護自身的成果，沒有持續(xù)積累創(chuàng)新，導(dǎo)致企業(yè)曇花一現(xiàn)。

3.弱者戰(zhàn)略

弱者戰(zhàn)略來源于藍徹斯特戰(zhàn)略，日本學者矢野新一將其運用到企業(yè)銷售戰(zhàn)略中。弱者戰(zhàn)略可以采用以下幾種策略：

（1)差別化。所提供的商品和經(jīng)營方式與同業(yè)有所區(qū)別，比如產(chǎn)品、商品、服務(wù)、渠道差別化等。這是弱者的基本戰(zhàn)略。考慮到競爭環(huán)境是變化的，差別化必須隨環(huán)境的變化而變化。

（2)局地戰(zhàn)。縮小交戰(zhàn)的范圍，即在限定范圍內(nèi)作戰(zhàn)。對弱者而言，首先，應(yīng)找出可能制勝的地方，再將資源集中于這一點上，創(chuàng)造佳績。主要有兩種策略：一是在局地性市場競爭，比如島嶼、盆地及偏遠的港口等，和周圍地區(qū)毫無關(guān)系的獨立市場皆屬于這種情況。例如，前兩年的舒蕾在和寶潔進行“洗發(fā)水”大戰(zhàn)時，采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，先開辟被寶潔忽略的農(nóng)村“根據(jù)地”，然后轉(zhuǎn)攻寶潔的大中型城市據(jù)點，在一定階段內(nèi)取得了勝利。但畢竟其“內(nèi)功”不夠深厚，最后還是敗在了寶潔的手上，這更說明了企業(yè)培育自身核心能力的重要性。其次，制造局地戰(zhàn)狀態(tài)，即將市場分類和細分，然后再選定某市場競爭。細分的方式依次為地域、商品和顧客。值得提及的是，弱者必須將顧客的年齡層定位于年青代。例如，招商銀行作為中國銀行業(yè)的后來者和弱者，將客戶定位于城市白領(lǐng)階層，借助于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，獲取了中國金融服務(wù)的市場地位。

(3)個個擊破，也稱為“一對一”戰(zhàn)略。這是弱者在面臨強敵之下的求生之道，讓弱者在商業(yè)競爭中有制勝的機會。例如，新加入某公司獨占的市場(地域、商圈)、新開拓原受某公司獨占的顧客、以和某公司相互競爭的市場(商圈、地域、商品)或顧客為重點。

(4)接近戰(zhàn)。商業(yè)競爭主要在于爭取顧客，越接近顧客的一方就越占優(yōu)勢。主要策略有：采取直接銷售方式，鞏固勢力范圍(本公司及分支機構(gòu)周圍地區(qū))，與顧客建立良好、誠信的人際關(guān)系等。

(5)重點攻擊，也稱一點集中主義。首先根據(jù)市場規(guī)模、成長性和競爭狀況決定重點，然后集中資源于這一點。主要策略有：一是地域集中，獲勝可能性大的地域是容易成為第一，以及競爭對手死角的地域；二是商品集中，一定要選擇容易制勝的商品；三是顧客集中，重視依價值觀的不同來細分。

三、結(jié)語

根據(jù)著名戰(zhàn)略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒的理論企業(yè)的戰(zhàn)略需隨著環(huán)境的變化而變化，在當前我國日趨成熟的日化行業(yè)中，企業(yè)以往的模仿戰(zhàn)略、盲目多元化戰(zhàn)略，以及“游擊隊”戰(zhàn)略，已不再適合企業(yè)的生存和發(fā)展了。我國日化企業(yè)應(yīng)審時度勢，根據(jù)當前的行業(yè)狀況和企業(yè)自身的資源能力制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，這樣才能在經(jīng)歷的競爭環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢。

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