民營企業績效管理中存在的問題及對策探析

[摘要] 績效管理是企業戰略執行的工具， 它將人力資源開發和管理理念運用于具體操作中，能有效激活員工的潛能，進而實現員工未來發展與組織績效的一致。由于民營企業自身的局限性，績效管理在民營企業的運用出現了許多短視性、表面性的問題，本文抓住幾個最為關鍵的問題進行了探討，并針對這些問題提出了解決對策。

[關鍵詞] 民營企業 績效管理 績效反饋 績效考核

一、民營企業績效管理的現狀分析

民營企業是伴隨我國經濟體制改革及企業轉制而興起并獲得快速發展的企業形式和經濟實體，在實踐中表現出勃勃生機和巨大的發展潛力，已經成為中國經濟發展和社會進步的重要力量。同樣也是在這個發展過程中，民營企業在經營管理并由此決定的可持續發展方面存在的問題逐步暴露出來。有資料統計，我國民營企業目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發展、鼎盛到衰敗生命周期極短。隨著西方先進管理思想的傳播， 不少民營企業開始嘗試引入國際流行的績效管理的理念和實踐，通過人力資源管理的與國際企業接軌，但多數企業并不明白進行績效管理的真正目的。實際上，績效管理幾乎可以應用在人力資源管理的任何一個領域，并且，在一定環境下，它可以轉化為一種動力，以激勵和發展為依托調動員工工作的積極性、主動性和創造性。

二、民營企業績效管理存在的問題

1.重視員工技能培訓，忽略員工文化培訓、態度培訓

民營企業會根據員工績效考核的實際情況，組織員工進行培訓，但是，民營企業只重視員工技能的培訓。大多數管理者認為技能能夠解決企業實際存在的問題，能夠給企業帶來經濟效益，能提高企業績效，降低生產成本。這種觀念上的誤區必然會對提升企業的績效帶來一定的影響。誠然，工作業績受技能影響，技能是有效工作的基礎，但技能在轉化工作業績時受員工工作態度和價值觀的制約。

2.績效管理注重結果，缺乏溝通與反饋機制

由于民營企業自身的特點，以及歷史的原因和現實的原因，大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，高層觀念不一致，對績效管理實施目的不明確，不清楚要通過這個管理工具想得到什么，經常表現出“為管理而管理”，為與國際接軌而接軌；中層經理執行中又沒有將其任務合理地分解，中層缺乏壓力也就直接導致對下屬的寬容放縱，使考評流于形式。提到績效管理，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。即由人力資源部設計通用的考核表格，在規定的時間發給經理填寫，經理只要在上面打個分，然后再按規定分出等級，就算完成績效管理，這是很多經理人員已經習慣了的績效管理方式，也正是這種方式使得經理人員固執地認為績效管理就是人力資源部給他們安排的工作任務， 他們給員工打分則完全是為了應付人力資源部的“差事”，而且這種方式也比較能節省他們的時間，1年就1次，既不用為員工制定績效目標，也不用為員工建立業績檔案， 更不用對員工進行反饋。

3.績效考核定位模糊，僅限于薪酬發放

在現實應用中，許多民營企業考核定位存在的問題，主要表現在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規定某項工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。目前，我國企業特別是民營企業紛紛花巨資設計制定薪酬策略。采用“三高”策略，即高工資、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企業重績效考評的功能也僅限于薪酬發放上，而忽視其他績效管理功能。企業認為薪酬越高、越多，待遇越好就越能吸引人，穩定人，就越能增加企業利潤。

當然， 績效成績與薪酬兩者關系極為密切，薪酬以績效考評為依據，是績效成績應用中最普遍的也是最重要的領域。但是，薪酬策略不是萬能的，它不可能解決企業所面臨的所有問題。比如“人才流動”、員工“跳槽”。這表明，重薪酬在引人、留人方面的魔力并非想象中那樣大。根據馬斯洛的需要層次理論，企業更不能認為給員工高工資、高福利、好待遇，員工就會死心踏地、盡職盡責的為企業服務、效力。因為，這也許只解決了不同層次需要的員工的目前困境，尤其是當員工低層次的物質需要獲得滿足后，員工有對良好工作環境的需要、工作能力正確評價的其他需要。

三、提升民營企業績效管理的對策

1.正確理解績效管理的內涵

企業績效來源于各團隊的整合，而團隊績效又來源于各個員工的創造力。就績效管理的對象而言，員工績效是根基。績效是行為和產出的綜合；績效管理管理的是績效，是員工績效；管理員工的行為是為促進產出的合理實現；管理員工的產出旨在形成目標導向。簡而言之，績效管理是對員工行為和產出的管理，是“通過對企業戰略的建立，目標分解、績效評價并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工績效持續改進，并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動”，是“以人為本”理念的延伸。與其他管理形態相比，更關注員工個人發展，并為其實現職業生涯計劃提供幫助。

2.將文化培訓、態度培訓與技能培訓相結合

民營企業可以根據崗位未來發展的需要和要求，有重點地選拔部分“軟人才”到外企進行先進管理理論的培訓學習，以促進觀念更新；企業也可以利用“硬人才”的優勢進行內部員工的培訓，以提高員工綜合能力。除了理論知識和技能培訓外，企業更應對員工的工作態度、價值觀進行有效培訓，改造員工世界觀，強化員工良好的工作績效心理基礎。員工培訓不能“一刀切”，要根據員工自身的需要提供支持。脫離培訓、關注和幫助，績效管理就很難落到實處。

可見，文化培訓、態度培訓是使廣大員工忠于企業的法寶。企業文化培訓的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為。企業文化不是工廠的模具，讓企業員工一切行為循規蹈矩，整齊劃一，互相參照。企業文化培訓，最根本的就是要培育員工一種理念、一種精神；培育企業一種適應性氛圍，讓員工在潛移默化中去接受企業，贊同企業，維護企業。這種文化氛圍明確表達或暗示了企業反對什么和禁止什么，支持什么和鼓勵什么，宣揚什么和傳播什么。它對員工行為的規范不是為了規范而規范，而是通過超文化積累形成集體無意識，達到員工努力提高工作績效的自覺自動的效果。

3.重視有效的績效溝通和及時的績效反饋

績效溝通與反饋的意義在:通過反饋，可以讓員工了解自己到底做的怎樣及在管理者心中的印象、形象如何；通過反饋，可以讓員工了解管理者的評價和期望，從而根據要求不斷提高；通過反饋，可以使管理者了解員工的業績和要求，有針對性的進行激勵和指導。需要注意的是，考核結果的反饋不僅僅局限于信息的傳遞，更重要的是通過績效管理的實施，為員工如何進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。不少民營企業試圖通過激勵高績效的員工來改善組織的績效管理，同時員工更需要和渴望通過組織的績效管理理性地進行自己的職業定位和選擇，了解自己實際的知識和技能，完成現有工作要求的知識和技能，職業發展需要應有的知識和技能，實現能力和工作需要之間的動態平衡。績效管理是實現人力資源開發的前提，因此，要鼓勵員工與組織一道確立員工個人的開發計劃，探討如何才能獲得和提高所需知識和技能有效途徑。企業應當建立和健全企業績效反饋機制，增強績效反饋對組織成員行為的強化作用并誘導組織所期望的行為。

4.合理定位績效考核，選擇合理有效的激勵方式

績效考核的結果與激勵相結合才能發揮其對員工的引導作用，這一點是毋庸置疑的，但是績效管理絕不是獎金的細分手段。根據現代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善。廣大民營企業除了應重視績效結果與薪酬獎勵掛鉤的一種激勵方式外，更應重視其他方式的激勵。如（1）語言激勵：通過贊美員工或批評員工兩種語言方式激勵員工更努力地工作，但要注意批評語言的分寸。（2）情感激勵：通過上下級之間，同事之間的感情溝能，增強企業的凝聚力、向心力，情感激勵比物質激勵能收到更好的效果。（3）工作激勵：這是一種“內在激勵”，這種激勵代價低，作用持久，在國外企業管理中受重視。（4）目標激勵：給員工確定一定的目標，以目標為誘因使員工努力工作，以實現自己的目標。通過各種激勵術的合理采用，從而最大限度地調動員工的積極性、主動性、創造性，提升企業的業績。

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