關于我國跨國企業“本土化經營”的思考

[摘要] 隨著經濟全球化進程的不斷加快，跨國經營中的文化沖突有愈演愈烈之勢，文化問題已成為制約跨國企業發展的一個重要因素。本文通過一個跨國企業本土化經營的案例，著重分析了中西文化差異對我國企業跨國經營造成的影響，指出我國跨國企業本土化經營的成功之路。

[關鍵詞] 跨國企業 “本土化經營” 文化融合

一、跨國企業“本土化經營”案例

美國迪斯尼公司在世界上可謂享譽盛名。然而，“迪斯尼樂園”的巴黎之戰卻慘遭“滑鐵盧”。耗資共44億美元的歐洲迪斯尼樂園負債累累，舉步維艱。原因雖然是多方面的，但公司在高層決策上對當地文化因素的忽略卻不可小視。

首先，公司未考慮到具有悠久歷史文化傳統的法國是否會像美國人、日本人一樣很容易接受迪斯尼的卡通人物形象，實際上，法國人認為迪斯尼樂園建立在家門口是對“歐洲文化的污染”；其次，公司內不準飲酒的規定也引起了午餐和晚餐都要喝酒的歐洲人的不滿；其三，迪斯尼的決策者們在游客數量上犯了不可思議的“教條主義”錯誤。根據美國的調查數據，在佛羅里達迪斯尼世界的游客通常要住上四天，所以他們保守估計歐洲的游客怎么也得住上兩天。可是精明的歐洲游客不愿意把更多的時間和金錢花在昂貴的商品和服務上，往往只在賓館住上一天，結果使賓館的住房率很快降到了50%；最后，公司還由于減少了公園低峰期的員工數量而違反了法國關于非彈性勞動時間的規定。而且，在管理上迪斯尼公司的一副“美國大叔”的傲慢態度，使當地雇員并未認同其企業文化，工作態度不佳、懈怠也就成了普遍現象。

戴維·A·利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”迪斯尼兵敗巴黎更是充分說明了這一點，因此，每一個走出國門的企業，一定要充分估計到國與國之間的文化差異，入境隨俗，這樣才能贏得當地消費者的喜愛，為企業在異鄉扎牢根基打好堅實的基礎。

二、中西文化差異對我國企業跨國經營的影響

隨著經濟全球化的迅猛發展，發展跨國經營，已成為我國企業搶灘國際市場，融入世界經濟一體化的共識。近年來，我國的跨國企業發展迅速，投資規模不斷擴大，投資區位多元化，投資方式也日趨多樣化。海爾、萬向、聯想、華為等知名集團企業率先走出國門，大力開拓國際市場，在海外的品牌影響日益擴大。但是，盡管我國在海外投資建立的企業發展勢頭十分迅猛，但由于我國企業國際化起步較晚，規模較小，管理機制不健全，目前的總體情況并不盡如人意。調查顯示，目前海外的中資企業55%發展較好；28%處于維持階段；另17%則陷入虧損或處于停業狀態。究其原因，主要是“本土化經營”不利，尤其是在和東道國的文化深入融合方面做的還遠遠不夠。關于中西文化差異對跨國經營的影響，具體體現如下：

1.在民族文化、風俗習慣方面的差異

中方文化重集體精神，但往往缺乏團隊精神，而西方文化更注重平等關系，注重團隊協作；中方文化民主意識不強，對個性尊重不夠，而西方文化強調尊重個人，鼓勵自我價值的實現；西方一般對工作時間有明確的法律規定，如果老板要員工延長工作時間，屬于違法，而我國的員工崇尚勤奮和奉獻，加班習以為常；東方文化習慣受到嚴格監督而西方文化對此卻十分反感。中西方文化這些差異和分歧，明顯地反映在跨國公司雙方員工的工作交往和日常溝通中，造成管理的低效率。

2.在經營管理方面的分歧

在管理模式上，西方以“法”為重心，特別注重法律、制度和條例，嚴格按規則辦事，而中方重“情”，重視人際關系，法律意識相對淡薄。在權力層次上，西方文化趨向于較少的權力層次，而中方文化趨向于多權力層次，故而在企業中難以形成平等、寬松的文化氛圍。在薪酬上，中方文化注重員工的資歷、學歷等硬性指標，但西方文化認為薪酬應和崗位、績效掛鉤。不同管理觀念上的沖突，不僅給企業管理制度的制定和執行帶來了矛盾和混亂，而且影響了經營者與當地員工之間的和諧關系，使企業缺乏凝聚力。

正是由于中西方文化之間存在著諸多矛盾沖突，使我國企業的跨國經營困難重重，因此，積極探索跨越文化障礙、實現有效管理的“本土化經營”策略是非常必要的。我國企業要在國際競爭中求生存、促發展，就要注意學習其他跨國公司在本土化經營中的成功經驗和失敗教訓，才能在國際競爭中不斷完善和發展。

三、我國跨國企業的“本土化經營”成功之路

“本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是著實承擔在東道國的公民責任，并將企業文化融入當地文化的過程。總結以上案例的經驗和教訓，并結合我國跨國企業本土化經營的實際，應主要從以下幾個方面來加強和完善本土化經營策略:

1.企業文化本土化

企業文化是企業的靈魂。企業文化是否合適，關系到企業能否融入當地社會的主流文化，關系到當地消費者對于該企業及產品是否認同的重要問題。據統計，國際間經濟合作的失敗，只有30％是由于技術、財務或戰略方面的原因造成的，而70％是由于跨文化沖突。可以說，跨國企業本土化經營的成敗取決于企業文化本土化的成功與否。

企業文化本土化不是拋棄原有文化重建新的文化，也不是將不同文化簡單疊加和拼湊，而是將其優秀部分融合和升華，建立起既有本企業特色，又符合當地文化習慣的新文化，是對不同文化的整合重塑。跨國企業應注重對公司內部各種文化的尊重和理解，找到不同文化的契合點，發揮各文化的優勢，在這個優勢融合的過程中，既不削足適履，又不故步自封，同時要善于創造和推進先進的、健康的文化理念，使企業成為當地主流文化的推進者。

2.人力資源本土化

人是文化的載體，要達到文化認同，核心問題就是人力資源本土化問題。管理以人為本，人力資源本土化，既可以加強對當地消費心理、消費習慣和情感需求的了解，有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率，又能夠盡快適應當地的市場環境，增強企業在東道國的信任感和認同度，提高企業的國際化形象。

目前在中國的跨國公司，幾乎都是人力資源本土化的身體力行者。全球最大的零售商沃爾瑪在中國已基本實現了員工的本土化，其16000多員工中有99%來自當地，而所有的商店都由中方員工負責直接管理。而且，不僅在人員的聘用上本土化，跨國公司還通過并購、設立研發中心、管理學院或培訓中心等來加快人力資源本土化進程。

3.管理模式本土化

事實證明，在跨國經營中僅僅復制以前成功的經營思想、管理模式和規范標準是不可取的，本土化的實質就是在繼承的基礎上進行創新，這樣才能使復制得以延續。沃爾瑪前幾年在中國的失利就是前車之鑒，而家樂福由于比沃爾瑪更加中國化則明顯占了上風。比如，家樂福首先通過合資的方式進行“曲線救國”。其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區的消費差異擴大各個門店的自主權，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進場費、促銷費、店慶費等名目向上游供應商索取利潤。

4.營銷策略本土化

首先，跨國企業要在了解本土文化特征、消費心理、情感需求的基礎上，設計并提供適應于當地消費者偏好的產品和服務，才能適應市場需求，贏得顧客的青睞。其次，跨國公司的宣傳策略，要適合本土的審美觀、道德觀和傳統習慣，克服消費文化的隔閡，用符合東道國社會文化特性的方式介紹公司的品牌及產品，拉近與消費者的距離。廣告創意、品牌名稱要以本土民族心理為依托，以本土元素為媒介，富有本土的文化氣息，尋求消費者的認同。

而且，要被一個社會接受需要具有良好的企業形象和知名度，搭建本土化的公共關系，對立足長遠的企業而言不可或缺。一方面要加強與東道國政府和工會等的對話和溝通，爭取當地政府和工會組織的大力支持；一方面要使企業自身有利于社會，積極參與東道國的各項社會、文化、體育、教育等公益事業，努力爭取公眾的好感和信任，樹立優良的公眾形象。

總之，民族文化對跨國企業“本土化經營”的成敗影響深遠，我國企業的跨國“本土化經營”任重而道遠。希望我國的跨國企業在學習借鑒其它企業“本土化經營”的成功經驗的基礎上，結合企業自身特色，用高品質的產品和服務，全面提升本企業的核心競爭能力，推動企業的國際化發展步伐，這對我國民族經濟的發展具有重要意義。

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