橡果 接力棒困局

中國的電視購物市場已形成以橡果為代表的電視直銷，和以東方CJ、宜和購物、快樂購為代表的家庭購物頻道兩種模式。

橡果以整合營銷主導產品和分銷渠道，并形成一套流程化的整合營銷管理技術，再借助擁有的中國40多個電視頻道89萬分鐘的廣告時段，可以讓產品在短時間內集中曝光、形成品牌。在此基礎上，橡果形成了“培育產品一包裝品牌一地面銷售”環

環相扣的運作模式，而品牌造勢能力被橡果認為是自身的核心競爭力。

家庭購物頻道背靠地方廣電集團，具有獨立的電視頻道，相當于“電視沃爾瑪”，

通過吸引眾多產品進行銷售，并以收入分成、賺取價差等方式實現收入。橡果過度依賴少數幾個明星產品，導致盈利的持續性和穩定性欠佳，2008年中期

虧損540萬美元，很大程度上是由于創新性產品后繼乏力。而且，

電視垃圾時段的價值正在被重新發現，因此，橡果目前本已高企的電視渠道成本

還將面臨繼續攀升的壓力，并可能對其核心競爭力產生威脅。此外，兩種模式都同樣面臨來自互聯網的挑戰。如何結合電視、互聯網的特點來滿足

消費者的需求，無疑是電視購物行業需要面對的問題。

從2007年盈利達到創紀錄的1860萬美元，到2008年中期虧損540萬美元，中國規模最大的電視購物公司橡果國際(ATV.NYSE，以下簡稱橡果或公司)如同坐了一回“過山車”。主營業務盈利劇烈波動的背后，是過度依賴為數極少的幾只“明星產品”所帶來的持續增長困境。而每年約7000萬美元的昂貴渠道成本，使得橡果得以位居行業老大的核心競爭力——多平臺電視渠道，反成為企業的利潤殺手。

橡果想要如何調整運作方式，從而形成持續增長的盈利模式?

控制品牌，電視+地面雙重銷售

一般而言，電視購物公司運作模式相似，即從電視臺購買“垃圾時段”(非黃金時間廣告時段)，然后投放產品廣告吸引消費者購買。相對而言，橡果有兩個特點，首先，其所購買的廣告時段最多、媒體覆蓋面最大；其次，除了電視平臺，橡果還與地面渠道結合，實現產品的電視、地面雙重銷售。

垃圾時段制造曝光效應

橡果的電視平臺地域跨度大，節目播放頻率高。截至2007年年底，橡果電視平臺包括42個頻道，分別為中央電視臺的5個頻道、19個省市衛星頻道、6個港澳頻道和12個地方電視臺頻道，橡果宣稱“覆蓋超過90％的中國家庭”。此外，橡果的廣告時段近年持續增加，從2004年的36萬分鐘增長到2007年的89萬分鐘，以2007年數據計算，節目密度相當于每個電視頻道每天都有1個小時播出橡果的廣告節目(圖1)。

對于一個特定的產品，橡果通常調動其電視時段資源，在短時間內重復播放推廣廣告，通過“疲勞記憶”達到消費者認知。橡果在2007年初為中國聯通策劃“健康c網、送機風暴”、“雙網雙待”的電視推廣是一個典型的案例，據悉，從2007年1月1日持續到2007年3月4日，該電視推廣廣告在中央電視臺的5個頻道、鳳凰衛視、星空衛視、陽光衛視、20個省市衛星頻道同步播出，播出時間總計達6139分鐘。其中，在2月12日到3月4日的集中推廣期內，由于涉及的電視臺、廣告時段眾多，聯通電視推廣的廣告節目時間表排滿整整3張A4紙。

以營銷塑造和控制品牌

在橡果國際CFO王曉崗看來，規模龐大的廣告電視資源，使得橡果電視平臺的爆發性非常強，能夠讓產品在全國范圍內獲得集中曝光，“在幾周之內全國都會知道你的品牌”。事實上，橡果最近幾年的暢銷產品，之前都曾經在市場上銷售，這些中小型制造公司往往有能力推出創新產品，但缺乏能力對產品策劃營銷推廣、建設渠道分銷，相關產品的市場潛力并沒有被充分挖掘，經過橡果電視營銷平臺進行集中曝光，重新實現大規模銷售。其中，“背背佳”曾經在上世紀90年代末風靡一時，但通過橡果電視平臺進行二次營銷之后，“背背佳”2005年的銷售額達到2.5億元。

有強大的營銷推廣能力作為談判工具，橡果與中小型制造公司合作，除了賺取產品的買賣差價，還收購公司的控股股權，目前公司旗下品牌包括“好記星”“背背佳”、“安耐馳”“氧立得”等。橡果僅以數百萬元就收購了“好記星”51％的股權，能以如此便宜的價格收購，在于“好記星”原股東相信，借助橡果的營銷平臺能把“蛋糕”從10做到1000。對于這種合作模式，橡果CEO胡煜君曾表示：“我希望形成一個共贏的局面，你的優勢是研發、制造，我的優勢是市場、推廣，那品牌歸我，研發和生產是你的事情，各自專心在自己擅長的領域?！?/p>

收購相關公司控股股權之后，橡果不僅在電視平臺進行銷售，而且進行一系列的媒體策劃和營銷運作，將產品打造為知名品牌。以“好記星”為例，橡果為了塑造產品形象，首先邀請語言造詣和社會影響力俱佳的大山為“好記星”的形象代言，此后，“好記星”推出《心有大未來》形象廣告片，并與蒙牛《酸酸甜甜就是我》、可口可樂雅典奧運推廣方案共同獲得2005年中國艾菲獎(EFFIE)金獎，該獎評委認為“《心有大未來》改變了消費者對電子學習產品行業的一貫印象，有效提升了’好記星’的企業形象”。之前盡管“文曲星”、“好譯通”等品牌曾經占領絕大部分市場份額，但在一系列市場運作的推動下，“好記星”成為電子學習產品市場老大。賽諾數據顯示，2006年第一季度“好記星”的市場份額接近40％，比第二名“諾亞舟”高出20％。“好記星”也成為橡果的主要收入來源之一，2005年實現收入7300萬美元，占公司全部收入的42.8％(表1)。

地面渠道實現銷售

雖然橡果的電視平臺資源能夠在短期內為特定產品迅速造勢，但并不能充分實現銷售。實際上，在缺乏地面渠道配合的情況下，電視廣告的播放周期就是推銷產品的生命周期，在推廣和銷售上存在很大局限，一方面，在電視購物的消費模式下，消費者主要通過與產品廣告同步顯示的電話號碼訂購產品，但橡果的單一產品電視廣告一般只持續3個月，另一方面，部分消費者更加習慣地面銷售的模式。為此，橡果在2000年開始嘗試地面銷售網絡的建設，2003年與“好記星”合作之后，地面銷售渠道建設加速，至今在全國約有2萬個零售點。數據顯示，2005年到2007年，地面渠道銷售收入約為橡果總收入的一半(表2)。

值得注意的是，橡果發展地面網絡，也是收購“好記星”、“背背佳”等公司控股股權、將產品打造為知名品牌之后的延續。在掌握相關公司控股股權的情況下，橡果運作的重點不僅在于通過電視銷售，更在于通過多種媒體運作提高產品的知名度，再通過盡量多的渠道進行銷售，而擴張地面渠道是很自然的選擇。據王曉崗介紹，橡果并不直接經營相關產品的地面渠道，如“好記星”經銷商的招募、經銷區域的分配、經銷價格的制定都由“好記星”公司負責，但是橡果的價值在于，通過媒體運作、品牌塑造來影響和獲得消費者，從而拉動地面渠道的建設，吸引潛在經銷商加入。

打造品牌、發展地面渠道，還有利于橡果保持整體收入穩定。電視推廣產品互相之間存在“擠出效應”，如果一段時間電視廣告資源主要分配給手機產品，手機收入就相對較高，但同期其他產品由于缺乏曝光機會，銷售收入自然較低。因此隨著電視推廣節目的變化，橡果的電視渠道的銷售收入波動劇烈，比如2006年手機收入增加到2600萬美元，到同期“網e拍”減少2000萬美元。而類似“好記星”等產品形成品牌后，銷售轉自地面渠道完成，不用占用其他產品的電視推廣時段，避免電視廣告資源“擠出效應”(表3)。

銷售平臺轉向營銷平臺，流程化打造明星產品

橡果嘗試以電視廣告資源作為營銷平臺，通過培育產品、集合營銷、地面分銷等流程化操作，復制類似“好記星”的明星產品。

由此，橡果形成雙層架構的公司模式。一方面利用電視廣告資源策劃整合營銷，打造產品品牌，進行類PE投資，尋找具有挖掘潛力的產品，而另一方面推動產品供應商加大力度進行產品的研發、制造和發展地面經銷網絡(圖2)。

標桿不是OVC，而是高西－倫克

由于上市以來股價長期低迷，再加上2008年中期出現虧損，傳媒、投資者普遍對橡果運作模式提出質疑，并指出橡果應該學習美國電視購物QVC的運作模式。其中的邏輯是，既然QVC是全球最大和最成功的電視購物公司，而橡果與QVC一樣擁有電視資源，而那么學習QVC應該是不錯的選擇。

但值得注意的是，美國市場成熟的電視購物模式主要有兩種。一種以QVC為代表，QVC隸屬于美國傳媒集團Liberty Media，擁有自己的電視購物頻道，每天24小時連續播放產品推廣節目，其在美國、英國、德國、日本共有1.73億家庭用戶，2007年全球收入約為74億美元。QVC最大的特點在于，將電視打造為開放性銷售平臺，為經過QVC認證程序的產品提供電視推廣、銷售時段，并通過收入分成、賺取差價等形式獲得收入。QVC每年銷售成千上萬種不同的產品，實際上是以電視為介質的銷售渠道。

另一種以高西－倫克為代表，高西－倫克2007年收入達到10億美元。擁有美容品牌高倫雅芙，主要通過銷售高倫雅芙系列產品獲得收入。為避免與歐萊雅、寶潔等美容護理巨頭正面競爭，高倫雅芙選擇在祛痘美容利基市場發展，并通過不斷推出創新祛痘產品，打造高倫雅芙的祛痘美容領導者形象。高西－倫克通過電視購物廣告進行整合營銷，一方面推銷高倫雅芙的新產品，另一方面產品與營銷的互動，使高倫雅芙逐漸成為美國、日本祛痘美容細分市場的龍頭。而高西，倫克也在過去10年保持了年均33％的收入增長。

雖然都是電視購物，橡果的電視資源和QVC有相當大的不同。QVC獨享整個電視頻道，可以每天24小時連續不斷播放QVC自己的產品推廣節目，并且可以隨意搭配產品推廣時間，并由現場導購人員為每個產品提供半個小時甚至更長的推銷時間。而橡果的89萬分鐘電視廣告資源，是見縫插針一般分散在40多個不同電視頻道的不同時間點，并且每次出現時間只有5～10分鐘，難以復制QVC的運作模式。

此外，橡果的廣告開支高達7000多萬美元，占其收入的35％左右，昂貴的渠道費用對產品形式也存在重大影響。由于廣告開支占銷售收入的35％左右，再加上營銷費用、管理費用合計占收入的20％左右，倒逼要求銷售產品的毛利率要超過55％才可能盈利，而QVC最近3年的平均毛利率僅為35％左右。因此，橡果必須銷售所謂“新、奇、特”、可自由定價空間大的產品，才能獲得55％的毛利率。

橡果實際上以高西－倫克為未來的發展方向，通過營銷和產品互動，做大自有品牌產品。具體的做法是，挖掘中小企業的創新型產品，在確定股權等合作關系之后，橡果將搭配媒體資源為產品提供全國范圍的整合營銷，打造細分市場品牌；最后在地面發展經銷網絡實現銷售。

整合營銷操作流程是核心競爭力

如此一來，橡果的電視平臺將從銷售平臺轉向營銷平臺。一方面，電視平臺仍將作為產品銷售的渠道，但另一方面，電視平臺將起到更多的廣告、營銷的作用。實際上，橡果高度分散的廣告資源，不利于形成類似QVC的銷售渠道，但由于覆蓋面廣，再加上廣告時段數量龐大，有利于進行大規模的整合營銷。

此外，為了復制“好記星”的成功，橡果還試圖將整合營銷進行流程化操作。據橡果相關人士介紹，橡果的管理團隊主要來自中國最早的電視購物公司“帝威斯”，包括橡果CEO胡煜君、副總裁何成虹、林漫、胡國輝等，10多年的合作過程中，形成一套基于電視的整合營銷操作流程，而這套操作流程，被認為是橡果的核心競爭力。電視上播出的橡果推銷廣告，背后往往是運作團隊幾個月的協作成果：產品部門負責發掘具有創新性、并適合電視平臺推廣的產品；策劃人員進行市場調查，對產品的賣點進行包裝；DV制作部門要反復拍攝、調整、制作廣告錄像；最后根據媒體監測情況，在全國范圍內針對性投放廣告。

而正是橡果管理層的營銷導向，決定了橡果的發展路徑必然是營銷控制品牌，而非強調物流配送的QVC電視銷售平臺模式。

產品轉向，運作持續消費品

上市以來的財報數據顯示，橡果的盈利表現并不樂觀。一方面，公司盈利波動劇烈，2007年達到歷史最高的1860萬美元，但2008年中期虧損540萬美元。另一方面，公司收入的持續性難以預期，數據顯示，橡果每年的主打產品均不同，2005年銷量前三的產品分別是“好記星”、“網e拍”、“背背佳”，而2006年銷量前三的產品則變成“網e拍”、“紫環”、“金立”，此外，單一產品并不能保持連續性成長，如“網e拍”的收入從2005年的3200萬美元降低到1200萬美元。

實際上，橡果不斷推出新產品，就像進行接力棒比賽；在電視時段不變的情況下，為了保持整體的成長，需要后一棒比前一棒跑得更“快”(單位時段實現更多收入)。為了形成持續增長的盈利能力，橡果從兩個方面改進運作模式，一方面更關注與開發具有持續增長性的消費品，另一方面，以整合營銷資源與其他公司進行資源合作，共同打造創新產品或服務。

回避產品周期，開發持續性消費品

盡管橡果打造了一系列品牌，包括“好記星”、“背背佳”等，但是相關產品的銷售收入均沒有實現持續增長，甚至部分被打造為品牌的明星產品，最終因為收入太少而被橡果放棄。

其中原因，王曉崗認為，橡果之前注重開發具有“新奇特”功能的產品，但對產品的持續成長能力關注不足。一方面，部分產品的市場容量相對有限，如“背背佳”盡管理論上適合每個青少年，但實際并非如此。“背背佳”銷售收入最多在2005年達到2460萬美元，之后便持續走低，2007年下降到1600萬美元。另一方面，大部分產品是一次性資產開支品，品牌的購買行為并不具有延續性，如每個學生實際上只會購買一次“好記星”，因此最近幾年，“好記星”的收入也不斷走低，從2005年的7300萬美元降低到2007年的5000萬美元。

因此，在堅持運作自有產品的模式下，橡果將轉向開發持續性消費品，其中，美容護膚產品被列為主要發展方向。據王曉崗透露，希望未來兩年能將美容護膚產品的銷售比重增加到40％左右(現在的比重幾乎可以忽略不計)。實際上，運作美容護膚產品還有其他的便利，第一，美容護膚產品是典型的廣告驅動產品，廣告推廣費用往往占總成本的20-30％，因此理論上和橡果電視營銷平臺的結合度更高。第二，胡煜君曾強調，電話數據中心是橡果的核心資產之一，因為可以通過數據分析消費者習慣，然后回撥電話進行交叉銷售，而美容護膚產品可能是成功率最高的交叉銷售產品。第三，美容護膚產品也相對容易發展地面渠道，因此有利于增加整體收入。

資源互換，進行商業合作

雖然橡果的地面渠道收入占總收入的一半，但其中80％來自“好記星”、“背背佳”兩款產品，而“氧立得”、“紫環”等品牌的地面銷售收入幾乎可以忽略不計。對此，王曉崗的解釋是“地面渠道的開拓難度非常大”。

但是，如果缺乏地面渠道的配合，橡果的運作模式就會掉鏈子，使橡果的整體收入可能受到難以預料的影響，車載GPS導航儀是一個例子。橡果領先挖掘車載GPS導航儀的市場價值，也是最早推廣和銷售車載GPS導航儀的電視直銷公司之一，但是獲得的收入卻非常有限。究其原因，橡果雖然通過電視平臺進行了成功營銷，但是缺乏地面銷售渠道的配合，收入被后來跟進、但占有地面銷售渠道的競爭對手分流。為他人做嫁衣的結果，在橡果內部被看成是一個很大的教訓，即地面渠道是不可或缺的一環。

為此，橡果嘗試商業合作的模式，拿出電視廣告營銷資源與其他公司的地面渠道資源(或其他資源)合作，共同打造一個產品、服務，最終根據收入分成。最近案例是與金立手機的合作，橡果為金立提供電視平臺資源進行集中營銷，作為交換橡果則獲得金立手機在地面渠道收入的分成。

與網上購物沒有沖突?

談及橡果的市場前景，經常會對比這樣一組數字，美國的電視購物占零售行業收入的10％，而中國還不到1％，以此類推，橡果作為中國最大的電視購物公司前景可期。

但事實并非如此，一個很重要的原因是，美國電視購物的發展時期在電腦、互聯網普及之前，而中國電視購物的發展，面臨以淘寶網為代表的電子商務在以因特網的速度擴張。此外，以上海東方CJ、深圳宜和購物、湖南快樂購為代表的廣電系購物頻道，也在最近兩年迅速崛起?；ヂ摼W電子商務和廣電系購物頻道，對橡果有什么影響?

與廣電系購物頻道存在隱性沖突

對于廣電系購物頻道，王曉崗認為兩者的運作載體都是電視，但并沒有沖突。第一，兩者的供應商沒有沖突，橡果主要運作自有品牌，廣電系購物頻道則銷售種類繁多的商品；第二，兩者的產品沒有沖突，橡果銷售具有創新性的小眾產品，而廣電系購物頻道則銷售大眾日常用品；第三，兩者的媒體時段沒有沖突，橡果是分散在40多個頻道的電視廣告時段，而廣電系購物頻道則是專用的數字頻道。實際上，橡果之于廣電系購物頻道，恰似高西－倫克之于QVC，一個是通過電視營銷運作品牌，另一個則以電視平臺作為銷售渠道(圖3)。

此外，王曉崗認為橡果的媒體營銷效應比廣電系購物頻道影響更大。由于廣電系購物頻道隸屬于地方廣電集團，廣電系購物頻道的覆蓋面僅為一個省或市，雖然快樂購、東方cJ已經嘗試跨區域擴張，但與掌握40多個頻道時段資源的橡果相比，覆蓋程度仍有差距，媒體營銷效用比橡果弱，一個產品在橡果平臺不僅可以獲得銷售收入，而且能在短時間內獲得全國性曝光效應。因此，橡果的“營銷控制品牌”的運作模式并沒有受到挑戰。

但是，二者之間存在隱形的沖突，即消費者口碑的爭取。事實上，電視購物早在10年前就已經在國內流行，但廣告夸大其辭、產品以次充好、售后服務低劣等情況屢見不鮮，對消費者形成相當的負面影響，連業內人士也感到前途悲觀。在這樣的情況下，兩年前進入電視購物市場的廣電系購物頻道，首要工作就是向消費者傳遞一個信息：我們和以前不同，我們提供優質的產品和服務?，F在，廣電系購物頻道的規范運作，已經獲得越來越多消費者的認可。在中國特殊的市場環境下，消費者對廣電系購物頻道的認可，實際上是對其他類型電視購物公司投了否定票。

互聯網存在分流效應

隨著網絡支付、物流配送的完善，以淘寶網為代表的網絡購物漸成潮流，數據顯示，淘寶網2007年成交額約為430億元，是沃爾瑪在中國銷售額的3倍，而2008上半年淘寶網的成交額進一步躍升到410億元，同比增長達到160％。對此，王曉崗認為對橡果并沒有影響，“淘寶網本質是一個銷售渠道，而橡果能為客戶進行整合營銷、打造產品品牌”。

值得注意的是，隨著網絡購物市場的成熟，淘寶網也由單純的交易平臺變身兼具營銷、交易的綜合平臺。一方面，淘寶網在C2C交易平臺基礎上發展B2C平臺，C2C平臺是個人網商之間進行買賣交易，而B2C平臺則是由廠商直接和個人網商交易，經過淘寶網的認可程序后，廠商可以在B2C平臺建立獨立的品牌網站。實際上，淘寶網和橡果一樣為缺乏營銷實力的中小廠商，提供了展示的機會，由于網絡的無邊界，覆蓋范圍甚至不止中國。另一方面，阿里媽媽、淘寶搜索工具為廠商提供了廣告營銷的機會，消費者可以通過互聯網廣告達到廠商的品牌網站。此外，口口相傳是互聯網一種最為高效的營銷方式，如果獲得良好的口碑，即使不進行大規模的廣告營銷活動，同樣也能取得品牌效應。

由于淘寶網成為兼具營銷、交易的綜合平臺，很可能對橡果形成兩方面的影響。一方面，可能分流橡果的產品提供商，掌握創新產品的廠商可以將淘寶網作為運作平臺；另一方面，可能分流更多消費者，實際上，淘寶網等已經成為都市青年的主要消費渠道之一。

三大隱憂

橡果由銷售平臺轉向營銷平臺，以美容護膚產品等持續消費品為主要發展方向后，仍面臨多種考驗。一方面源于模式的運作，居高不下的廣告成本，培育產品前景的不確定性，都可能影響盈利成長的持續性，另一方面，如何獲得消費者的信賴，也是橡果不能回避的問題。

產品，管理如何適應模式變化?

此前，橡果要保持整體的成長，就必須不斷推出新產品。但在總體電視廣告時間不再增長、產品之間存在“擠出效應”的情況下，橡果不止需要不斷發掘新產品，而且新產品在與老產品同樣曝光強度的情況下，要能夠創造更多的收入。最近兩年，手機產品就取代“好記星”成為橡果的龍頭產品，數據顯示，2007年手機收入增長7000萬美元，而橡果總體收入的增長也幾乎全部來源于此。但進入2008年，橡果沒能培育出比手機更好的下一棒，因此收入停止增長，再加上多種外在環境變化，迅速陷入虧損困境。

轉而開發持續性消費品之后，橡果實際上希望跳出不斷尋找接力棒的模式，而像“好記星”一樣主導一個藍海性質的細分市場，進而保持持續成長。此時，橡果則需要保證培育產品一包裝品牌一地面銷售的操作模式任何一環不能掉鏈子，但其中，能否開發成熟的

一產品存在較大變數。一方面，橡果將直接面對歐萊雅、寶潔等大型美容產品公司的競爭，歐萊雅、寶潔擁有眾多知名產品，并且產品研發領先、渠道規模龐大，對此王曉崗僅表示，“橡果可以在全天然、礦物質等細分美容護膚市場擴張，回避產業巨頭的競爭”。另一方面，橡果作為中國電視購物老大，往往成為其他中小型電視購物公司的模仿對象，此前橡果也曾希望打造珠寶品牌，并將珠寶提升為主要收入支柱，但其他中小公司迅速跟風兜售珠寶，引致市場環境混亂，結果橡果在珠寶市場收獲甚微。

此外，橡果是一家以包裝賣點、營銷見長的公司，而運作持續消費品則需要產品研發的持續投入，如何協調營銷、研發兩種不同的管理值得關注。此前，在接力棒模式下，橡果的重點是通過整合營銷打造一個又一個品牌，因此營銷人員處于主導地位，但在持續消費品模式下，不斷推出迎合市場的產品至關重要，研發也將成為橡果的運作重點。而橡果現有的管理模式仍以營銷為主，橡果的高管人員幾乎均為營銷出身，而研發則下放具體的產品公司完成，這樣的管理模式能否適應產品模式的變化呢?

昂貴渠道，核心競爭力成利潤殺手

橡果擁有龐大的廣告資源，但電視渠道成本相當高昂，致使整體盈利受到很大壓力。據廣告代理人士透露，橡果由于廣告時段購買規模龐大，對電視臺或廣告代理往往具有很強的談判能力，盡管如此，橡果的廣告開支也相當驚人，每年高達7000多萬美元，占年收入的35％，幾乎是凈利潤的7倍(表4)。

數據顯示，相比大型家電公司格力電器、美的電器，小型家電公司九陽股份，家電渠道公司蘇寧電器，橡果的毛利率遠遠領先，但凈利率卻相對偏低。橡果的毛利率在55％左右，而上述四者分別僅為18.5％、19.4％、36.6％、15.8％，但是橡果最近三年的平均凈利率僅為4.6％，和格力電器、美的電器、蘇寧電器不相上下，落后于九陽股份的16.8％。究其原因，主要在于橡果收到廣告開支的拖累，橡果的廣告開支約為收入的35％，而其他四者的營銷開支僅在10％左右(表5)。

此外，橡果的廣告效應還在降低，單位廣告時間收入趨向降低。據介紹，最近幾年廣告價格增長在20％以上，橡果也減少購買部分廣告時段，甚至退出部分電視頻道。另外一個不利的影響是，由于消費者對同質化的電視推廣模式產生厭倦感，廣告時段的媒體效應同比降低30％。可以預計，橡果的盈利情況將持續受到廣告成本的壓制。實際上，橡果的核心競爭力在于整合營銷能力，但這一能力是建立在電視平臺的基礎上，建立在每年7000萬美元的廣告費用的基礎上。這也是橡果商業模式的硬傷，即核心競爭力是利潤殺手。

如何取得消費者口碑

由于廣告風格激進、產品質量難以保證，售后服務不規范，消費者普遍對于電視購物的并不信任，即使橡果在全球最著名的紐約證券交易所上市，也沒有扭轉橡果的消費者口碑，如果橡果希望實現持續性的盈利增長，除了改進商業模式，更還需要改善消費者的不信任。

秋色峨眉

過了山花爛漫的春天，走過滿山流翠的夏天，又到了峨眉山最優雅清新的秋季。秋日的峨眉山，天高云淡風輕，層林盡染，五彩斑斕，壯美的奇觀，浪漫的秋水，紅綠相間的秋葉，連綿起伏的秋云，獨具特色的秋食和時尚典雅的溫泉，讓人在不經意間產生天人合一、如入仙境的感覺。

秋天，正是峨眉山觀金項金佛、樂山大佛、云海、日出、佛光、圣燈六大奇觀的最佳季節，秋高氣爽，視野開闊，蜀中之王一貢嘎雪山透過云海連綿在天際，平時難得一見的佛光也經常出現在金剛嘴下。

峨眉秋水。峨眉山的水一年四季都清澈見底，猶如一面晃動著波紋的水鏡，在靈秀的山谷中多了幾分溫柔。秋季，水變得寧靜了，卻又有了特色，在清音平湖、龍洞湖平靜的湖面上，開始倒映出了峨眉綠樹上那一抹俏皮的紅，以為是朵紅花，卻是1500高空上的紅葉。

峨眉秋葉。一葉知秋，峨眉山的秋天就是彩色的季節，片片火紅的楓葉，團團黃櫨的葉片，郁郁蔥蔥的楨南，輝輝煌煌的楊樹，浴灑在一片金黃黛綠之中，緋紅的紅豆，晶瑩的小柏果，猶如串串奪目的瑪瑙，鑲嵌在五光十色的壁毯上，山水云天，交相輝映，織就一幅令人心醉的金秋畫卷。

峨眉秋云。在峨眉山，云是最變化多端的，在萬年寺，去在頭頂；到華嚴頂，人在云中；坐上索道，穿云破霧，到金頂，云就在腳下了。時而輕曼舒卷，時而波濤洶涌，時而云霧彌漫。最美的，還是那伴隨著日出和落日的云海，銀光閃閃，使峨眉山有了銀色世界的稱謂。

峨眉溫泉。中國溫泉在四川，四川溫泉看峨眉。峨眉山既有溫泉中的貴族——氡氣溫泉，也有大眾化的硫磺溫泉，全部采自地下3000多米的深處。在峨眉山溫泉歡樂谷內，高雅的紅珠森林溫泉，時尚的復秀歡樂溫泉，靜致的瑜珈禪意溫泉，獨特的溫泉SPA，流行的泥療、藥療，絕妙的“一泡雙享”，等等，都會讓人泡得不亦樂乎，洗得流連忘返。

家庭購物頻道“中小型企業產品+互聯網”能否成新方向

廣電系家庭購物頻道最近兩年快速發展，其中大股東廣電集團的支持至關重要，不僅提供價格低廉的電視頻道，而且通過廣電信譽幫助其獲得消費者信任。出于控制質量的考慮，現階段家庭購物頻道主要以銷售品牌產品為主，獲利相對有限。其未來將逐

漸增加中小產品的銷售比重，甚至以OEM方式自創品牌，增強盈利能力。

2003年8月，上海文廣集團與韓國CJ家庭購物合資成立東方cJ購物頻道，成為中國廣電系第一家購物頻道，此后中央電視臺央視購物、湖南廣電集團快樂購、深圳廣電集團宜和購物等眾多購物頻道破土而出，形成一種新式的銷售渠道。

大股東“兩肋插刀”

對于廣電集團而言，電視購物可能成為電視廣告之外的重要增值收入之一，因此提供多方支持：以低廉價格提供專用電視頻道的同時，還以廣電集團的品牌價值直接幫助購物頻道迅速獲得消費者的信任。

家庭電視頻道普遍擁有專用的電視頻道，可以一天24小時連續不斷地進行產品銷售。橡果通常播放預先錄制的5～10分鐘的長版廣告節目，而家庭購物頻道則由形象靚麗的導購員，現場顯示產品的使用方法、解說產品的設計特點，每段推廣節目往往持續半個小時甚至更長。

家庭購物頻道從大股東廣電集團租用電視頻道，電視成本大為低廉。據介紹，東方CJ的頻道使用費用為每年收入的3％，大大低于橡果35％的廣告費用占比。此外，家庭購物頻道的使用費用也顯著低于地面渠道，例如蘇寧電器的營銷費用占其收入的比例達8.5％。

此外，廣電集團的品牌價值，實際上也幫助家庭購物頻道取得消費者信任。眾所周知，在家庭購物進入市場之前，消費者對電視購物普遍缺乏信任感，但由于廣電集團作為后盾，幫助提升了家庭購物頻道的市場形象。如湖南廣電集團為支持快樂購，推出何炅等著名節目主持人作為形象大使，著名娛樂節目“快樂大本營”也為快樂購制作專題節目，還抽調節目主持人參與錄播快樂購的產品推廣節目，一系列資源共享，幫助快樂購獲得湖南觀眾相當程度的認可。

不完全的“直銷”

理論上，電視渠道相對地面渠道的優勢在于直銷，通過電視平臺讓產品由工廠直達消費者，從而最大程度地降低中間經銷費用。但是，由于種種原因家庭購物頻道還沒有實現完全的直銷。

一方面，家庭購物頻道的發展時間還相當有限，因此并沒有形成規模效應，也沒有形成穩定的供銷信譽。據宜和購物頻道介紹，在成立之初，甚至連賒賬的權利也沒有，要現金采購。另一方面，則與家庭購物頻道的產品結構相關，即主要銷售品牌產品。

需要交代的背景是，在家庭購物頻道興起之前，類似橡果的電視購物公司已經發展10年時間，但由于眾多中小電視購物公司的廣告夸大其辭、產品以次充好、售后服務低劣等情況屢見不鮮，對消費者形成相當負面影響。因此，為了保證產品質量，家庭購物頻道主要以銷售品牌產品為主，如聯想、三星等。但是品牌產品已經發展了成熟的地面經銷渠道和穩定的經銷價格體系，每個區域都有穩定的總經銷商及下屬代理商，為了維護地面經銷渠道的利益，家庭購物頻道并不能跨越地理層面的經銷層級，而只能從地方經銷商提貨，獲得的成本優惠相對有限。

由于家庭購物頻道特殊的媒體性質，電視導購員的現場講解與演示，實際上也是為產品做廣告，因此廠商往往與家庭購物頻道采取靈活的合作方式。據介紹，東方CJ曾經代銷雙立人刀具產品，在東方CJ的電視節目中，電視導購員詳細講解了刀具的品質特點，并現場演示使用方法，引起消費者的購買欲望，但是雙立人方面規定，東方cJ只能銷售雙立人刀具的套裝產品，而部分消費者只需要其中的單件刀具，因此轉而到百貨公司柜臺購買，從而帶動了雙立人刀具地面渠道的銷售。實際上，由于擔心沖擊現有地面經銷體系，東方cJ曾經受到百貨公司的集體抵制，而雙立人刀具的運作，也改變了東方cJ與百貨公司一度緊張的關系。

提升價值，轉向中小型產品

家庭購物頻道銷售品牌產品，一方面出于保證產品質量的考慮，另一方面也希望能借助品牌產品，形成自身的渠道品牌。其中的邏輯是，消費者重復購買具有質量保證的品牌產品，會逐漸形成對家庭購物頻道的信賴，進而對家庭購物頻道推銷的其他產品質量產生信賴。

據介紹，在形成渠道品牌之后，東方CJ將逐漸轉向銷售中小型廠商的產品。中小型企業往往具有特色產品，但缺乏系統性的地面渠道，因此家庭購物頻道具有更大的議價能力，可獲得更高的銷售利潤。除了引入現成中小型廠商外，東方a甚至計劃引入OEM貼牌產品。在這方面，屈臣氏已經有成功的經驗，屈臣氏是中國地區最大的美容化妝品零售渠道，除了銷售歐萊雅、美寶蓮等品牌美容產品，還貼牌銷售“屈臣氏”品牌的美容品。事實上，如果東方cJ果真通過銷售數據歸納出消費者的需求偏好，并據此定制OEM貼牌產品，將能相當程度提高渠道價值。渠道擴張

家庭購物頻道是有線數字頻道，覆蓋面相對有限，僅局限于一個省或市。在最近兩年迅速發展的基礎上，部分有實力的家庭購物頻道開始嘗試跨區域擴張，如快樂購已進入多個地區市場。但是跨區域擴張存在一定的風險，其一，由于頻道資源的有限性，跨區域擴張往往通過收購頻道股權或者租用電視頻道，電視頻道成本將相對提高；其二，不同地區的市場消費環境可能有較大差異。因此，東方cJ、宜和購物對于大規模跨區域擴張仍持有保留態度。

除了電視層面，家庭購物頻道擴張渠道的另一個方向是互聯網?；ヂ摼W可以在多個層面對電視形成補充：首先擴大了產品的容量，通過電視一天24小時最多推銷48款產品，而互聯網可以不受限制的；互聯網還有助于實現銷售，電視推銷節目往往受到半個小時的時間約束，而通過網絡能在任何時間實現銷售；此外，視頻技術的發展也使網站消費更加形象化，如東方cJ將電視節目搬上網絡，消費者通過網絡不光可以看到特定產品的文字說明，還能視頻重播電視的講解、演示節目。

宜和購物人士認為，家庭購物頻道的網站相比淘寶網有很大的優勢。電視購物頻道具備電話訂購能力，而互聯網更多通過網絡訂購、支付，因此電視有一定的便利性；此外電視購物頻道可以隨心所欲做互聯網，但是淘寶網卻不能擁有自己的電視臺，通過用戶共享、節目共享等方式交叉營銷，對本地消費者有更大的吸引力。