嘿，你的顧問被綁架了嗎？

小王是一家軟件公司的項目經理。最近公司領導發現一個奇怪現象，每次和小王交流時，他總是反復強調客戶需求的合理性以及我公司要滿足客戶提出的超出合同約定范圍的項目目標。公司領導也從側面了解到，在客戶面前，小王會有意無意的指責公司軟件開發進度和質量問題，將實施中的問題和矛盾轉移到公司開發團隊的頭上，從而求得客戶對自己的諒解。

小王就是一個被客戶“綁架”的顧問，心理學上叫做“斯得歌爾摩現象”，我們在港劇《談判專家》中可以看到這樣的案例。這個現象說明了在人質危機過程中，被綁架的人質由于和綁匪相處時間過長，會產生一種同情甚至幫助綁匪的情結。小王此時就患上了“斯得歌爾摩綜合癥”。在本文中，將小王比喻成“人質”，把客戶比喻成“綁匪”并不合適，但是工作中的某些場景和綁架案有類似之處，因此，筆者借此來分析工作中的一些心理學現象。

產生“斯得歌爾摩現象”現象的原因，經過專家的分析，一般認為有如下幾個方面，我們可以逐一對照一下小王的處境，看看他是如何被客戶“綁架的”。

“人質”想脫離是不可能的。小王剛剛從技術人員升為項目經理，項目啟動后，小王覺得他和另外兩個工程師被公司孤零零的丟在了客戶那里，同時自己也是頭一次作項目經理，如何開展工作自己一點底氣也沒有，但是他也要硬著頭皮去做。小王有一種很無助的感覺。小王這時候的感覺和人質被綁匪挾持后的情況很相似。

“綁匪”真正威脅到人質的安全。在實施項目時，客戶作為甲方，會有意識無意識的去威脅乙方，小王的這個客戶又是一家大型的國有企業，公司也得罪不起，所以，公司有時候也會向小王施加壓力，要求處理好客戶關系。小王處在夾板中，兩邊都受氣，只能想盡辦法取悅用戶求得客戶滿意。

“綁匪”會略施小惠。在和客戶打交道過程中，小王發現經常順著客戶的想法就會不讓自己的處境很尷尬，有時候反對客戶的意見就會導致雙方關系劍拔弩張，甚至引起客戶領導無理指責以及向公司投訴，有時公司也在抱怨小王處理不好客戶關系。隨著交往的日益加深，小王越來越陷于“避免發生爭執”的項目目標中不能自拔，甚至以客戶的名義要求公司，或者讓客戶代替自己去和公司交流，在客戶面前，將很多問題委過于公司研發團隊。

觀念封閉缺乏溝通。由于公司缺乏有經驗的顧問，相關領導也沒有這方面的意識，小王的苦惱也沒有人傾訴，客戶的觀念就逐漸占了上風。

有經驗的顧問可以有意識地避免被客戶綁架，但是小王的公司缺少這方面的專業人才應該如何處理呢？恰巧此時小王的公司對項目組織機構進行了整合，新上任的項目總監給小王的項目來了“三把火”。

第一把火，項目總監向國內一個著名的咨詢公司租賃了一名經驗豐富的外部顧問。這名顧問到達客戶現場后，小王立即感到顧問有點“不對勁”，這個外部顧問并不總是聽小王的安排，反而到處對項目工作挑刺，而且這個顧問還比較固執，經常和客戶爭得面紅耳赤，每次和客戶針鋒相對時，小王都在心底捏了一把汗，總想去公司投訴一下這個顧問的工作態度問題，但小王也慢慢發現客戶工作配合度越來越好，有時候客戶也專門來向這個顧問請教一些專業知識，好像這名顧問是項目經理而小王卻徒有其名一樣，小王心理有些嫉妒，但是項目畢竟向好的方向發展，這把火燒得小王挺高興。

這把火是“選擇外部代理人策略”，如何評價外部代理人是否有效呢？他一定是立場堅定、旗幟鮮明、客觀理性、不被感情左右的“旁觀者”，他是專業知識、工作方法和技巧的結合，是公司和客戶溝通的橋梁，是具體業務和功能細節的紐帶，也是用戶操作和管理思路的結合點，他不僅知道當前是什么，也知道未來是什么，更知道如何去實現。實施經驗自身不可復制，每個顧問都有自己獨特的風格，在項目實施過程中，可以選擇一些合適的外部顧問擔當整個項目的核心工作是十分必要的。

第二把火是公司把小王抽回公司參加了一個星期的商務談判技巧培訓。講課的老師以前是一名實戰經驗豐富的職業經理人，培訓結束后，課堂的大量案例以及課堂模擬練習使得小王信心倍增，覺得和客戶談判并非困難，而是一種樂趣。為了檢驗談判策略的效果，小王一反常態，開始應用談判策略。第一個使用的就是最高權威人策略，在一次會議上，客戶緊急地提出了一個影響重大的變更，客戶言詞激烈地要求他承諾按期交付，小王立即說他完全理解客戶的需求，他馬上向公司匯報，但是比較麻煩的是公司有一個復雜的決策機構，包含了很多部門的人，他們要評審通過才能進入開發流程，他會隨時跟蹤問題進展，客戶雖然很不高興，但也只好無奈地走開。

應用談判策略雖然有效，但它只能改變項目過程中的“形”，而不能扭轉“勢”，并且每種談判策略也不宜經常使用，常常使用最高權威策略，客戶將會提出抗議，認為項目經理沒有決定權，要求公司派有決定權的人來參加談判。雖然每種談判策略不一定都有效，但是談判策略的培訓卻一定會增強談判人的自信心，也會帶來“預言的自我實現”之效果。所以，第二把火也點亮了小王的自信心。

第三把火是新上任的項目總監花費了一周時間親自到客戶現場來指導項目工作。項目總監到達后，帶領小王和客戶一起回顧了項目的發展歷程，目前的進度偏差，重新梳理了一下項目中的問題。項目總監的到來，在一定程度上緩和了雙方的對立情緒，客戶也認為小王公司開始重視這個項目，小王自己也認為公司并沒有拋棄他，與此同時，項目總監在客戶現場工作的思維方式，溝通技巧和工作方法都令小王收獲良多，有勝讀十年書之感。

這種現場的干預和解救，對于項目管理經驗不足的人有很大的“示范效應”，干預者可以選擇一兩個典型問題帶領“被綁架者”共同處理，從而使得迷茫中的顧問在解救問題的過程中獲得有針對性的項目實戰經驗。在項目條件具備的情況下，可以安排一些初學者到其他項目中進行現場觀摩，在客戶現場的氛圍下觀察經驗豐富的顧問如何有效的開展工作。這些方法不僅對項目實施工作，而且對實施顧問自身的成長都有很大的促進作用。

項目實施工作千變萬化，各類問題層出不窮。項目需求、干系人沖突、項目成員技能，企業文化，甚至領導人的性格特點都決定了天底下不會有相同的項目，但是，所謂“成功的項目各個相似，失敗的項目各個不同”，成功的項目總可以歸納出一些成功的關鍵要素。這個案例從社會心理學角度分析了實施顧問存在的一些問題以及解決方法，對成功實施項目有一定的指導意義。筆者需要強調的是“佛以一音說一法，眾生隨類各得解”，“運用之妙，存乎一心”，管理科學真正要取得實際有價值的效果，還需要在具體工作中加入管理工作者自身的經驗性判斷，不能紙上談兵照抄照搬，畢竟，實踐才是檢驗真理的唯一標準。