創造熱點的要素

當你身處一個熱點之中的時候，你總是能夠感知到。你會覺得精力充沛、充滿活力，你的腦子里滿是想法，你周圍的人也能分享到你的快樂和激動之情。那種活力是如此的清晰可見、閃亮奪目。在這些時刻，你和別人早已熟知的事物變得更加明晰，而創造新的價值則變得更為可能；別人的想法和感悟會奇跡般地與你自己的合二為一，進而迸發出新的點子、想法和創意；你們可以共同探索那些以前曾經顯得模糊不清、遙不可及的難題。我們都能記起身處熱點之中時的情形，在這種時刻與他人一起工作，讓人感到從未有過的激動和興奮；在這種時刻，你打心底里知道，你們一起所取得的成績是多么的重要和有意義。在熱點中，你會感覺時光飛逝，因為你和周圍的人們都像“沉浸在心流之中”一樣；而有時，時間又仿佛是靜止不動了。我們享受成為熱點的一部分，我們也因此變得更健康、更快樂。

當熱點在公司內部或公司之間出現時，它們會提供開發和應用已知的知識，以及真正去探索未知領域所需要的活力。因而，熱點是組織中神奇的價值創造者，它是提升我們每個人生活質量的一種奇妙現象。

然而，生活并不總是處在熱點中，組織也并不總是在營造熱點。你是不是常常會有“明明我可以做得更好”這樣的感覺？原因是：在那些時刻，你的精力枯竭了，冰點占據了上風。在許多公司里，熱點在很多時候都難以出現。

超過80%預期通過并購實現的價值最終常常無法實現；3/4的合資企業在度過蜜月期后分崩離析；許多主管們反映，為了向越來越精明的客戶交付產品，他們一直在苦苦掙扎；希望中的創新永遠無法落到實處，因為營銷和銷售部門之間總是在為內部成本問題爭執不下。冰點還會造成人員方面的流失。競爭氣息過于濃重、無法產生和諧的工作環境是造成工作壓力的一個主要源頭，也是優秀員工離職的一個關鍵原因。

這些大相徑庭的問題有著非常類似的根本原因。正如你將要了解到的那樣，成功的并購、運行良好的合資企業、全球性產品的發布，以及新產品的誕生，其核心都是熱點。當處在熱點之中時，我們愿意并且能夠在公司范圍內或者跨越公司的邊界，去發揮才能、與人合作；我們的精力和激情會被一個有挑戰性的問題或者對未來的愿景而點燃；當處在熱點之中時，積極的同事關系是產生深層次滿意度的真正源泉，也是為什么我們決定留在公司里的重要原因。

在過去的十幾年里，我一直熱衷于揭示熱點。從理論的角度，熱點是一個復雜的現象。如我在《熱點定律》Hot Spots: Why Some Teams， Workplaces， and Organizations Buzz with Energy - And Oth ers Don’t中所描繪的那樣，理解熱點至少要涉及包括心理學和經濟學在內的6門學科。本書第一章是對熱點的一個綜述，將介紹支撐熱點的各項要素和提升熱點的實踐方法。

我們將通過追蹤熱點在全球范圍的涌現，從委內瑞拉到中國，從新加坡到倫敦，對熱點進行更深入的調查。通過像英國石油公司的波莉和卡洛斯、奧美公司的蒂姆和奈杰爾、諾基亞公司的佩爾蒂和黃、以及Linux公司的阿米特他們的經歷來回答一些關于熱點是怎樣開始出現的問題。熱點為什么以及什么時候會出現？這些人對熱點的出現起到了什么樣的支持作用？他們所在企業的領導者扮演了什么樣的角色？為什么有些熱點發展得欣欣向榮，而另外一些卻失敗了？

問題的答案可以從熱點公式中找到：

熱點 = （合作思維 × 跨越邊界× 燃點目標）× 產出能力

合作思維、邊界跨越和燃點目標之間有一種乘數效應，這三個要素，缺少了其中任何一個都會大大降低熱點的潛在活力。將這種潛在的活力轉換為有產出效應的能量，進而產生創新力并創造出價值的能力，則取決于處于這個形成之中的熱點中的成員所具備的生產能力。

第三章將對合作思維是如何形成的進行進一步的分析。我認為合作性思維是一種自我實現循環的結果，在這種循環中，態度推動了實踐和流程的設計，并進而使大家接受某些行為，而拒絕接受另外一些行為。合作思維的出現取決于領導者對合作與競爭的態度，以及他們在組織中營造一種相互依賴和集體共治的能力與意愿。這第一項要素為熱點的出現提供了舞臺，并確保冰點無法取而代之。然而，如同熱點公式所顯示的那樣，合作思維所具備的活力必須能夠跨越邊界而得到傳遞，只有這樣，熱點的創新能力才能涌現出來。

邊界跨越對于熱點通過創新來創造價值的能力至關重要。你將會看到，在一個運行良好的團隊中，以合作的方式進行工作，對于知識的交流以及理解他人已知的東西是很重要的。然而，只有當來自不同團隊的人們，把他們的新點子匯聚到一起的時候，才能形成熱點的創新力?？缭竭吔缬袝r會很難。遠程合作、同與我們不同的人或者相對比較陌生的人一起工作，都會給我們帶來挑戰。要使熱點具備創新力，跨越邊界非常關鍵。第四章將會探討如何輕松漂亮地完成這項工作。

具備了合作思維和跨越邊界的能力，會在組織中形成一個很深的潛能蓄水池。人們對他人懷有善意，他們相互信任，準備也能夠跨越邊界去工作。為了使這個蓄水池中的潛在活力得以釋放出來，需要有一個觸發點。讀者們將在第五章中看到，這個燃點目標可以是一個令人激動的愿景、問題或者任務。如果沒有這個燃點目標的激發，潛在熱點中的活力將會漸漸消散，它的動能將會喪失。

前面曾經說到，以上這三個要素相互之間具有乘數效應。結合在一起，它們能夠創造出活力和激情。為使這種活力轉化成實際的產出需要第四項要素：生產能力。這種能力是指處于熱點中的成員以有效的方式共事的能力。在第六章中，你會看到，這需要具備進行目的明確的交談、解決沖突以及做出承諾等方面的技能；與此同時，處于熱點團隊中的成員還要有能力營造出一種節奏，能夠在承受壓力的同時，不時地穿插反思與交流。

熱點說出現就出現了，它們不受指揮或控制。那么，領導者在熱點中又能發揮什么樣的作用呢？第七章將探討他們可能扮演的角色。從第二章中所闡釋的內容中，我們可以很清楚地知道，這些公司的領導者們確實發揮了一定的作用。這涉及到支持交流、制定標志性的制度和流程、形成熱點可以借以發展的關系網絡等等。

書的最后進一步分析了你現在就可以在自己的公司里為增加熱點出現的概率而進行的工作。我建議開展五個階段的活動，從檢查公司當前的活力水平著手，進而明確哪里具備產生熱點的潛力，哪里冰點取得了優勢。在第八章中，你可以開始建立一個造成當前局面的各種因素的模型，并對怎么做才能改變公司里熱點的形成動力加深理解。附件A“創造熱點所需要的資源”中，介紹了運用一系列的診斷和剖析工具對公司進行思考的方法，你可以和你的同事及團隊一起使用這些工具。

工作占據了你生活中的很大一部分。在過去的二十年中，我滿懷熱情地想勾繪出這樣一種工作方式，它能夠和人的潛能產生共鳴，它能夠構建出創造價值的樂園。我們關于熱點的體驗是令人興奮的，而本書正是希望能夠使這種令人興奮的體驗成為我們日常工作經歷的一部分，同時也成為領導者使命的核心內容。