“股東至上”模式與“利益相關者”模式的對比分析

摘要：我們對比分析了“股東至上”模式與“利益相關者”模式的理論內涵、各自的優缺點以及面臨的挑戰。分析表明：管理無固定模式， 任何模式體系都是由其背后深層的政治、經濟、組織、文化、人員素質、地理位置等多種因素所決定的。中國企業應該更加關注美、日管理思想的實質與精髓，而不是僅僅把眼光停留在表面的管理技能和模型上。

關鍵詞：股東至上；利益相關者；比較分析

中圖分類號：F830.91文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）011-0087-02

在20 世紀 80 年代中期以前，“誰是企業的所有者”這一問題的答案是不言而喻的：股東主權至上是市場經濟的黃金定律[1] 。80 年代中期以后，隨著博弈論以及信息經濟學的發展及廣泛應用，不同學派在企業所有權配置問題上，至少衍生出兩種差別甚大的理論，即“股東至上理論”（Shareholder Primacy Theory）和“利益相關者理論”（Stakeholder Theory）。然而，“股東至上理論”和“利益相關者理論”的內涵是什么？其主要區別有哪些？對中國的企業治理有何啟示？本文旨在對這些問題進行分析。

一、“股東至上理論”和“利益相關者理論”的內涵

（一）所謂“股東至上理論”是指股東是企業的所有者，企業的財產是由他們投入的實物資本形成的，他們承擔了企業的剩余風險，理所當然就應該享有企業的剩余控制權和剩余索取權[2]。企業的經營目標在于股東利益的最大化，管理者只有按照股東的利益行使控制權才是公司治理有效的保證。

（二）“利益相關者理論”與股東至上主義的本質差異在于公司的目標是為利益相關者服務，而不只是追求股東利益的最大化。該理論認為，公司是利益相關者相互之間締結的“契約網”，他們在公司中或投入物質資本，或投入人力資本，目的是獲取單個產權主體無法獲得的合作收益[3]。公司治理安排必須恰當地考慮和滿足各利益相關者的利益要求。

二、“股東至上”模式和“利益相關者“模式的對比分析

（一）支持股東至上模式的學者認為企業以股東價值最大化的依據

首先，股東利益的相對容易加總構成企業以股東價值最大化為目標的第一個依據。股票的價值與企業的價值是成比例變化的，每一個股東都樂于看到企業步入良性的發展循環和股票價格的持續上漲。對于其他的相關者而言，其內部的偏好不一致程度要大得多，因而存在加總的困難。

其次，企業的價值，也及經理人的業績相對易于衡量，這構成企業以股東利益最大化為目標的第二個依據。因為如果經理人是對股東負責就可以形成對經理人行為的有效的約束，股東不僅具有監督經理人的積極性，而且具有比其他利益相關者更高的效率。

（二）股東導向模式所面臨的質疑

在現代企業經營環境中，企業是資本家的企業以及股東是唯一剩余風險承擔者這一理論假設受到越來越多的質疑。

企業的價值在于其增值的能力。在早期的工廠式生產環境中，資本雇傭勞動，物質資本的投入是實現價值增值的關鍵因素，但現代企業的發展越來越依賴于人力資本等非物質因素，包括企業的商譽、各種專利技術、勞動者的技能、企業的組織管理效率等，這些無形資產無疑是企業價值的重要組成部分。在人力資本是企業價值增值的重要資源的企業中，管理者和員工也與股東一樣承擔了與企業經營效益相關的風險。以股東為唯一的剩余風險承擔者的代理理論認為，員工勞動獲取事先議定的工資，企業經營失敗時可以轉移其勞動力資源，是以具有普遍適應性為前提的。如果員工的勞動技能具有較強的專屬性，其投入時間、精力、資金而發展起來的勞動力價值就和企業命運緊密相連，當企業經營失敗時，他們就可能面臨價值降低甚至完全喪失的風險。所以，對于具有較大程度專屬性的人力資本來說，企業的各項決策所帶給管理者、員工的人力資本的風險和物質資本投資者所承擔的風險是共同的。對這些人力資本價值的保護，要求在企業的決策過程中考慮到管理者和員工利益。

（三）利益相關者模式的優勢

一個有效的公司治理結構必須在滿足個人理性約束和激勵相容約束的條件下最大化企業的總價值，必須是一個多贏的制度安排，是一種正和博弈[6]。依照這種理論，一些學者認為利益相關者模式有一系列的優點：其一，在這種模式下能給雇傭者一種強烈的保險和激勵，能刺激員工加大其對公司的人力資本的投入，允許員工參與決策的制度一定程度能緩和勞資雙方矛盾，有利于決策的實施。其二，供貨方和購貨方交叉持股的做法有利于投資，他們能使合作計劃比只代表股東利益的公司更容易實現。最后，股東的承諾，尤其是銀行的承諾，可給公司排除陷入困境時以強有力的支持[7]。總之，他們認為這種模式有利于充分調動各資產投入者的積極性，有利于企業最終財富的創造。

（四）利益相關者模式面臨的基本問題

首先，利益相關者模式無法解決利益相關者利益的加總問題。這可能會使得：（1）政府所關心問題之間產生混亂；（2）要求經理人對利益相關者負責，實際是把企業由一個經濟組織變成政治組織，勢必使得企業決策變成一個無休止地討價還價地過程，導致交易成本的上升。

利益相關者模式面臨的第二個基本問題是，能否使經理人對自己的行為負責。一個經理人面對的利益相關者越多，經理人相繼抉擇的自由度也越大，對經理人的業績也越難衡量。在這種情況下，會引起災難性的道德風險問題，其結果是經理們可能以整個聯盟的利益為借口來追求自己的利益最大化。

三、兩種模式的典型代表以及背后的決定因素

管理無固定模式，在不同的公司治理模式中，企業人員對企業所有權歸屬的看法有很大差異。不論是哪種模式，都是由其背后深層的政治、經濟、文化、組織、人員素質、地理位置等多種因素所決定的。

英國和美國是典型的股東導向模式。以美國為例，模式主要特征是對股東強有力的法律保障和對其他利益相關者的漠視、極少依賴于銀行融資、并購市場運作活躍。美國企業100多年來一直把企業目標定為股東利益最大化。因此，在美國，股價對企業的影響舉足輕重[8]。首先，它是以發達的競爭性外部市場為前提，存在著活躍的經理人市場，這意味著只有那些投資項目績效良好，從而被視為具有才能的經理人才能獲得相應的高報酬，因此經理人必須注重企業的短期利益最大化和股東利益最大化，否則，他們就會被淘汰。再者，美國是個多民族多種族的國家，強調個人主義，民權民意，在這樣的環境下，美國以金融服務業為主的企業員工渴望自由，獨立，追求金錢和職業不斷進取的機會。

相反，德國和日本的公司治理模式是典型的利益相關者模式。日本公司治理的主要特征表現為:公司股權集中持有，保護終身雇員的利益，銀行在融資和公司監控方面有實質性的參與[9]。對日本企業來講，生產高質量無瑕疵的產品，不斷擴大企業的市場分額，短期內創造品牌的知名度，對員工的不斷培訓，比滿足股東的短期利益目標要重要得多。日本企業寧愿以犧牲股東利益為代價去從事企業的長期發展和戰略。在重大決策中董事會能夠綜合考慮企業的最終利潤目標，員工的根本利益和顧客的需求變化。這是因為，在日本，成功的經理人一般終生受雇于一家企業，并且重大決策需征得一致同意的做法分散了責任，也降低了單個經理人面臨的風險。因而不需要特別的激勵方案來降低道德風險的發生。日本民族結構單一，深受中國孔孟之道、日本佛教、武士道思想和大和文化的影響，加上其島國處境也給國民很大的危機感，進而演變出文化單一的國民凝聚力。

四、分析結論對中國企業治理的啟示

正如國際上的爭論一樣激烈，20世紀90年代中期，隨著非國有經濟成分的擴大，我國經濟學家也嘗試著探討一些更具普遍性的企業問題。首先，以張維迎為代表的學者代表強調應循著西方主流理論一貫倡導的資本雇傭勞動邏輯來完善企業的治理結構。以周其仁為代表的一些學者則認為資本雇傭勞動的命題是由含糊的資本概念支持著，隨后，楊瑞龍，周立安指出，物質資本和人力資本都是應該得到承認和保護的平等產權主體；也就是說，最優的企業治理結構應該是允許眾多的企業利益相關者共同治理企業。

盡管至今這場爭論沒有得出一個最終的結論，但這些研究大大地提升了我們對企業的認識。從以上的比較可以看出，美日兩國為代表的管理體系理念上有著本質的不同。我們認為，中國的企業應該更加關注美日管理思想的實質和精髓，而不是僅僅把眼光停留在五光十色的表面管理技能上。對于正在崛起的中國企業來說，面對著各種思想文化的沖擊，學習哪一種模式，取決于中國的具體情況，要從我國企業外部市場發育程度、我國銀行與企業關系、金融市場發展程度、公司董事機構實際運行模式和轉軌經濟路徑依賴程度等維度來看，決不能簡單盲從。一方面要探求各種企業理論背后深藏的經濟學原因，給出一般性的解釋，進而提出改革的設想；另一方面，要從改革的實踐中找到上述問題的答案。正如管理之父彼得·德魯克所說， 管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果。因此，中國企業應當同時結合吸收美日兩國的管理經驗:發揮制度力量的同時，依賴傳統文化的影響;不但要培養優秀的領軍人物，也要發揮集體的指揮;既要股東利益最大化，又不能犧牲員工的根本利益;優勝劣汰的績效考核不能取代對員工的人文關懷。

對于中國的企業來說，學習美日管理的關鍵在于深刻把握中國國情和員工需求的基礎上，靈活地批判和吸收國外先進地管理理念，融會貫通，創造出一套真正符合中國實際的、有中國特色的管理模式。

參考文獻：

[1] Blair M.M.For whom should corporations be run:an economic rationale for stakeholder management[J].Long Range Planning，1998，31(2):195-200.

[2] Mitchell， A. Wood， D. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts[J]. Academy of Management Review， 1997，22(4): 853-886.

[3] 陳宏輝.利益相關者利益要求.理論與實證研究[M].北京:經濟出版社，2004.

[4] 張維迎.產權、激勵與公司治理[M].北京:經濟科學出版社，2005.

[5] 鄧漢慧，張子剛.企業核心利益相關者共同治理模式[J].科研管理，2006，(1):85-90.

[6] [日]青木昌彥(Aoki Masahiko).企業的合作博弈理論[M].鄭江淮，譯.北京:中國人民大學出版社，2005.

[7] 周鵬， 張宏志. 利益相關者間的談判與企業治理結構[J].經濟研究，2002，(6):55-62.

[8] [美]保羅·米爾格羅姆，約翰·羅伯茨.經濟學、組織與管理[M].費方域，譯.北京:經濟科學出版社，2004.

[9] [日]青木昌彥.(Aoki Masahiko).比較制度分析[M].周黎安，譯.上海:上海遠東出版社， 2001.

[責任編輯陳麗敏]