多措施應對建筑設計企業多元化發展困境

摘要：近年來，很多建筑設計企業開始選擇走相關多元化發展道路。但是在發展相關多元化業務的過程中，企業遇到了資金短缺、思想障礙、公司治理機構和決策機制缺陷等相當多的問題。我們就企業面臨的問題進行分析，并在此基礎上，針對問題提出相應的解決方法。

關鍵詞：建筑設計企業；多元化；人才；資金；組織

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）011-0047-02

一、背景

近年勘察設計行業的快速發展，但是隨著我國經濟體制改革深化，對房地產等行業發展的宏觀調整地持續進行，大量的小型設計事務所成立，國外設計企業的相繼進入，加入WTO后與國際市場融入度的不斷加強，地域和行業的界限打破，行業市場一體化程度不斷加深，勘察設計行業競爭格局已悄然發生變化，從市場的廣度和深度看，競爭將越來越激勵，行業內企業日益分化，由此將帶來行業洗牌。相關多元化發展成為一些設計企業發展的重要途徑之一。

二、設計企業相關多元化面臨的問題及成因分析

1.缺乏戰略規劃，盲目多元化

在多元化過程中，有些企業缺乏戰略規劃，沒有戰略發展的宏觀大局和發展步驟，盲目發展，抓住什么是什么，今天做這個，明天想那個，機會發展，造成資源分散，難以形成發展合力，容易導致原有業務與新業務競爭資源，誘發公司深層矛盾。

2.公司治理機構和決策機制缺陷

很多設計院在改制時，為了留住骨干人才大都采用了職工持股的方式，公司的高層管理領導也大多是原來的設計院領導，存在一定程度的內部人治理問題，缺乏監督和管控，在某種程度來說，公司治理機構是不完備的。所有者和管理者權利的混淆將影響公司決策的準確性和效率，尤其公司沒有建立項目投資調查、評價、控制等體系，缺乏快速決策能力和反應能力時，對多元化的實施將有不利影響。

3.公司管理水平有待提高

設計企業管理水平包括兩方面：集團化管控的水平和職能部門的管理水平。

很多由事業單位改制的設計企業，其職能部門由于長期沿襲事業單位的管理模式，存在一定的“衙門”習氣，對一線的生產和業務開展存在管理重于服務的趨勢，管得過嚴而服務不足，服務與業務和市場脫節，或者管理能力有限，因此對新業務的開展表現為支持不足，管理水平低。

4.管理人員的素質和能力有待提高

設計企業的領導，很多是從一線設計人員逐漸成長為專業所長、專業院長直至公司高管，幾十年的技術背景和長期在事業單位工作的經歷導致其缺乏系統的企業管理知識和相關培訓，對多元化發展存在較多不明確和不理解的地方。領導者知識缺失和認識誤區將易導致在公司決策實際執行中出現意想不到的偏差。

5.資金短缺

設計企業發展多元化經營，資金短缺是面臨的重大問題之一，主要表現在資金總量不夠和資金流的不均衡。

6.人才短缺

建筑設計企業開展相關多元化經營需要大量的人才，但是由于長期業務以設計為主導，企業業務向建筑業上下游產業鏈和相關產業擴展時，缺乏法律、投融資、項目前期策劃和運營、項目管理等多方面的人才。此外，設計企業長期事業單位體制管理，造成企業日常經營中存在重生產輕管理的意識偏差，缺乏綜合型高級管理人才。

7.思想障礙

設計企業在實施多元化的過程中，也常常面臨思想障礙。由于溝通不到位，員工不理解或是對新業務的開展存在誤解，尤其是對離公司原有業務較遠的業務，員工容易產生“新業務浪費資源”、“新業務務虛不務實”的想法，對為適應多元化發展而進行的管理調整，認為是“瞎折騰”；另一方面，多元業務對人員的要求也有所不同，長期技術工作形成的思想和態度對新業務開展也可能產生束縛，如房地產投資要求要敢于冒一定的風險，但是設計院出身的人員容易保守求安，失去轉瞬即逝的機會。

8.新發展業務的市場風險控制

常言道：隔行如隔山。即使是相關的業務也存在較大的行業差別，比如房地產和設計，雖然設計單位可以做房地產設計但是未必能做得好房地產開發。開展新業務，面對新市場和新客戶，企業面臨新的風險，如投資決策時不了解新進入行業的贏利水平、風險、經營特點、常用的運作手法等，在缺乏對預投資行業的客觀調查和系統評價的情況下，單從表面現象分析，將增大新業務的市場風險。

三、采取多方措施，應對多元化困境

資金、人才、管理、觀念意識等多方面的因素，影響了設計企業實施多元化發展的效果和效率。如何應對以上的問題，真正通過多元化發展增強企業實力，不得不引起我們的思考。筆者結合自身的工作感受，提出以下的建議：

1.制定切實可行的企業發展戰略，避免盲目發展

多元化發展需要有“綱”、有目標、有方向、有步驟、有布局。企業發展戰略就是確定公司發展方向，有步驟有計劃進行布局，是全公司發展的綱領。制定符合公司情況、適應市場和行業發展的戰略，對于公司集中力量重點突破、平衡好原有業務和新業務的關系、解決進入哪些地區和行業、采用哪種方式和時間計劃、資源安排等有重要意義。

2.完善公司治理結構

針對公司治理結構不合理的問題，建議引入外部董事和獨立董事，形成所有權和管理權的分離，參照上市公司的結構要求，建立公司組織結構、產權明晰、各司其責，為實現規范管理和企業資本運作、上市和并購奠定基礎。

3.完善管理系統，提升管理能力，應對集團管控

很多企業多元化發展失敗，其管理水平、管理能力與企業的發展不匹配是常見的原因之一。設計企業實施多元化，需要完善財務監管和控制系統、人力資源系統和質量管理系統，提升資源整合能力、戰略管理能力，建立和完善責權利統一的公司內部責權體系，通過績效考核、審計監督等機制，對管理人員多方式激勵和約束，保證企業管理水平和管理能力與企業的發展相適應。

另外，應對集團化發展趨勢，建議設計企業作好集團、母公司、子公司的角色定位，加強管控，完善管控制度。

4.建立快速決策機制，抵御多元投資風險

目前很多項目時間要求緊、情況復雜、風險高，設計企業必須有一套快速決策機制，能在最短的時間內快速收集信息、作出調查報告、進行投資分析和對比、風險分析，進而幫助決策者快速做出判斷和決策。要做到快速應對，需要建立日常信息庫，關注相關的政策、市場、行業等信息，有成熟的項目管理體系和熟練的技術人員，有簡明扼要的決策程序，從機制、流程和人員上保證決策的正確、準確，抵御相關風險。

5.實施設計專業化，增強建筑設計業務實力

作為設計企業，實行多元化，應該充分發揮原有設計業務積累的資源和優勢，以設計業務為本，開展相關多元化，以減少多元化發展的風險。另外，設計企業在日常工作中應處理好設計業務與多元化業務的關系，設計業務發展以“專”為主，發展類型建筑和培養品牌設計師，多元化業務通過設計“牽線”，向前期項目建議、項目策劃、項目建設管理和項目后期運營發展，形成一站式綜合服務。

6.管理人員的素質培養

沒有出色的將軍難以帶出出色的軍隊。管理人員的素質對企業發展至關重要。就設計企業而言，管理人員急需補充的知識主要集中在以下方面：企業管理、人力資源管理、財務管理、項目管理、基本的企業經營法律法規、領導藝術、人際交流藝術、商業談判、心理學以及相關業務和行業發展信息等方面的知識；需要提升戰略規劃、執行能力、快速判斷和決策能力、宏觀大局觀、領導能力、交流溝通能力等。

7.引入外部資金，開展資本運作

針對設計企業資金來源狹窄、總量不足等資金問題，建議引入外部資金，開展資本運作。通過上市，或者是利用設計院改制、小型設計事務所發展的機會，開展并購運作。

2007年中國海誠作為國內專業設計服務行業的第一家上市公司成功上市，美國AECOM公司分別并購易道公司和中國市政西北設計院，并收購深圳市城脈建筑設計有限公司，以上事件拉開了設計企業資本運作的序幕。設計企業上市和并購重組加劇，將帶來整個行業市場集中度的提高和企業的兩極分化。應對這一趨勢，設計企業除了一方面要進一步找到自身的細分定位，建立競爭優勢；另一方面，要提升自身資本運作水平，尤其是對于一些準備涉足工程總承包業務的大中型勘察設計單位。

8.發展戰略合作伙伴

對于希望開展總承包等業務的設計企業，在面對現有人力、資金和項目管理經驗缺乏、市場開拓難度大的情況下，建議引入戰略合作伙伴，共同開拓市場和業務，如和大型施工承包集團共同開拓海外市場、與大型房地產開發企業聯手“造鎮”等，用彼長應己短。

9.建立人才發展平臺，重視非設計人才的發展

針對多元化人才缺乏的問題，建議建立適應這些人才發展的平臺，從企業文化、日常業務中重視這些人才的建議，給予其施展專長的舞臺；職位設置市場化，實行人才發展職業化、市場化、專業化，以增強員工自我發展的動力，減少因工作不確定帶來的“什么都做、什么都不精”的發展迷茫；做好職業規劃和員工晉升渠道。調整薪酬結構，完善績效考核機制，盡可能實現員工付出和所得一致。

10.解放思想

企業實施多元化需要獲得員工支持，從上到下的團結一心，否則新業務尚未開展起來，原有的員工由于誤解而不支持、誤解甚至產生離心，不利于公司的協調和共同發展。建議完善上下溝通機制，加強宣傳，讓員工了解公司的發展方向和新業務發展的重要性，形成合力。

四、結語

多元化發展，機遇和風險并存，設計企業需要立足設計本業，發展相關多元化，處理好“強”與“專”、“新業務”和“老業務”、“眼前”和“未來”、“集團”和“下屬公司”的關系，通過完善公司治理結構和管控機制、轉變人員觀念、提高管理人員素質、吸引外部投資、開展資本運作、引入建立人才發展平臺等多種手段，走出“多元化困境”，獲得更大發展，迎來輝煌明天。