李佳林的渠道辯證法

2007年，有兩件事令沉悶已久的IT渠道界備感意外：其一，位列亞太三大分銷商之一的佳杰科技以超過13億港元的價格被收購；其二，業內聲名顯赫的直銷“教父”Dell公司宣布啟動渠道銷售。更令IT渠道震撼的是，與這兩件重量級新聞產生緊密關聯的是一個大眾頗為陌生的名字——香港偉仕電腦，就是它，斥巨資收購佳杰，并成為戴爾啟動渠道計劃后在亞太區選定的第一家分銷商。這是一家怎樣的企業？日前，計算機世界傳媒集團副總裁金羽中應偉仕之邀專程趕赴香港，對話偉仕控股有限公司董事局主席李佳林。

IT分銷好比做銀行

不是現在賺錢難，而是以前賺錢太容易了。賺錢難是產業成熟的標志。整個IT分銷產業的集中度還是太低，利潤空間還是太高，競爭還會更殘酷。就像銀行業一樣，客戶都喜歡跟大銀行打交道，大銀行客戶多，可以降低貸款利率，靠大量的交易和效率賺錢。小銀行只能放高利貸。

金羽中: 偉仕收購佳杰，以及簽約戴爾分銷，都表現出了對渠道模式的堅決擁護。然而，渠道扁平化、渠道差異化的論調自1998年出現以來，一直都占據著比較主流的地位。您怎么看待這個問題？

李佳林: 在談這個問題的時候，我想先舉個例子。在股票市場出現之前，企業要籌集發展資金，惟一的方法是向商業銀行借貸。但現在，很多大型企業與有前途的企業往往是通過股市來籌集發展資金，企業集資渠道日趨多元化，商業銀行的業務不斷被壓縮。然而，在全球范圍內，商業銀行的價值并沒有因為部分業務的流失而下降。相反，得益于全球經濟總量的擴張和新型業務的出現，商業銀行一直保持著持續的高增長態勢。IT分銷產業發展與此類似，盡管IT行業上下游的業務邊界還會不斷調整，但是，我相信IT分銷企業的發展空間會越來越大。

金羽中: 您將IT分銷和銀行做比較，以我的理解，分銷和銀行的共同之處在于都是一個公共的交易平臺，都是滿足規模、安全和交易成本最低這三個條件。那么，現在產業競爭如此激烈，留給渠道的利潤空間越來越少，扁平化的渠道不是更加適合發展的需要嗎？

李佳林: 渠道扁平化是一個美麗的誤會。個人認為，到目前為止，整個產業還沒從誤區中走出來。

扁平化的極限就是直銷模式。直銷模式從社會學角度、生理學角度、自然界角度看都不是一個最好的模式。為什么？單細胞動物一定不是最好的動物，它的適應性肯定很差。直銷模式其實質就是對供應鏈進行徹底的垂直整合。垂直整合的優點是擴大了利潤空間，缺點是整合了各環節的運營成本。在產業發展的初期，相對于各營運環節的成本，整個供應鏈的利潤空間比較大，這時整合的利潤遠遠大于成本，垂直整合模式有明顯的競爭力。但隨著產業發展成熟、競爭日趨白熱化，供應鏈的每個環節中，只有非常優秀的企業才能活下來，這時，垂直整合模式就沒有優勢了。本質上，整個社會的總體發展程度就體現在不斷的社會分工、專業化程度的提高和效率的提高上。IT行業的供應鏈分工符合社會的發展與進步規律。

而很多企業，包括我們在內，都受了戴爾直銷的影響，做了很多不該做的事情——雖然沒有直銷，但仍然在推崇扁平化。其實，扁平化本身就是一種浪費，廠商的人員成本肯定比三四級市場本地企業的人力成本高很多。

金羽中: 從領導一個大型分銷企業的角度，您會如何對待廠商的渠道扁平化政策？我覺得，企業核心價值恰恰是這幾年分銷商們最需要想清楚的問題。因此，我們或許可以反向思考一下，如果偉仕這樣的大型分銷商不存在了，對誰的影響最大？哪些合作伙伴會特別想念你？競爭對手要多久才能出現并替代你？

李佳林: 有時候即使是錯的東西，但是大家都這么做，也就變成一個潮流。潮流很重要，你內心可以不贊同它，但是有時候你也不能反對它，否則你可能會成為與“天主教”對抗的“布魯諾”。分銷企業在供應鏈中不處于主導地位，有些事情我們沒有能力反對。偉仕是個成熟的公司，偶爾會迎合潮流，但是我們不會把一個潮流當成企業的根本去做。

我一直認為，不是店面設得越多越賺錢，不是觸角越深入越賺錢，這是一個誤區。分銷的核心價值是幫廠家多賣貨，市場份額大就是核心價值。實現銷售額的方法基本是通過和下游供應鏈的分工去實現的。除非我認為我的銷售能力比當地公司還要強，那我就去做了，如果我認為當地公司更有價值的話，我們就堅決不去做。

最終，分銷企業，包括國美、沃爾瑪等零售業企業，其實都是一個公共交易平臺。我們為下游客戶提供的不是產品，而是一個銷售方案、一個盈利方案，我們必須拿盈利方案賺錢。如果你的東西沒價值，下游客戶就不會跟你合作了。分銷企業的價值就是以盡可能低的社會交易成本，實現產能與需求的配置，幫助社會節約資源，推動社會進步。

金羽中: 2007年，整個IT分銷產業的銷售額是增長的，但分銷商們卻普遍感覺活得很累，賺錢很難。這令他們十分困惑，也在紛紛探索解決之道。您怎么看待分銷商未來的發展？

李佳林: 不是現在賺錢難，而是以前賺錢太容易了。賺錢難是產業成熟的標志。歷史上這個行業利潤空間太高，太容易創業了，進來的人太多。我個人認為，整個IT分銷產業的集中度還是太低，利潤空間還是太高，競爭還會更殘酷，未來行業的集中度還會提高。就像銀行業一樣，客戶都喜歡跟大銀行打交道，大銀行客戶多，可以降低貸款利率，靠大量的交易和效率賺錢。小銀行只能放高利貸。

同時，行業的管理水平還應該再提高。我們管理的重點是提高人均營業額與提高資金使用效率，盡可能縮短庫存。提高人均營業額的方法肯定不是把渠道建得越密集越好，我們要做一些比別人更有效率的事。為什么許多人把名貴的首飾、傳家寶、字畫放在銀行呢？這是因為如果自己建一個保險庫，還得雇保安，成本太高了，放在銀行的成本比較便宜。因此，偉仕追求的是低毛利，如果低毛利的情況下還能賺錢，這正說明了我的價值。

偉仕與佳杰是兄弟

在相當長一段時間內，偉仕和佳杰會保持獨立發展，合并不一定會帶來疊加效應。真正能夠產生疊加效應的是經營理念上的相互學習與提升。整合規模是為了能讓廠家和客戶對我們產生路徑依賴。如果整合能產生新的規模效應，那才叫有價值。

金羽中: 偉仕和佳杰什么時候正式合并完成？人員方面有什么部署？

李佳林: 偉仕目前已經持有佳杰96%的股份，我已經是上市公司的主席，可以說雙方已經完成了合并。但偉仕幾乎沒有派人去佳杰。這是大家權衡各方面因素之后的一個決定。

雖然在初期，這樣的方案會使得一些管理理念和各種想法實現起來比較慢，但是在后期卻是好處多多：這個企業沒有做過“手術”，感情上不會留下傷疤；企業的員工會有歸屬感，不會覺得被利用了。

當然，我不帶人不等于是放棄了對佳杰的管理。從收購的那天起，我有信心跟佳杰的管理團隊合作好，我相信我可以影響佳杰，它最終會實現我的營銷理念。在這個行業里佳杰很專業，經驗也足夠，我希望我的加入是加入了我的思想，相信他們能夠和我共同進步。信任有時候是最大的生產力。

3個月過去了，事情比預期要好，佳杰第四季度無論營業額還是盈利又創了歷史新高，他們說明年要給我更多的驚喜，要實現歷史上最高的突破。

金羽中: 2008年偉仕準備加大在中國內地的投入，這會是通過佳杰實現還是自己進行？

李佳林: 在相當長一段時間內，偉仕和佳杰會保持獨立發展，合并不一定會帶來疊加效應。真正能夠產生疊加效應的是經營理念上的相互學習與提升。

整合規模是為了能讓廠家和客戶對我們產生路徑依賴。如果整合能產生新的規模效應，那才叫有價值。但事實上，偉仕賣配件比較多，佳杰賣整機比較多，整合了，每個產品的規模還是那么大，那干嘛還堅持要整合呢？

金羽中: 這是否表明，偉仕和佳杰還是會維持過去的狀況，耕耘各自的渠道市場？

李佳林: 對。有人曾經提到，我們兩家合并之后，渠道就可以共用了。但我并不認同這一說法。渠道共用是有條件的，嚴重閑置的渠道才有共用問題。過去大家認為市場份額就是渠道的全部價值，所有的資金都由上游企業提供，隨著產業的成熟，上游廠家希望下游企業不但有市場份額也要有錢、有管理，大家對下游企業的看法也變了。市場占有率不再是我們考量下游渠道的重要指標，我們要看企業增長是否快、資金是否充足。

金羽中: 偉仕和戴爾的合作現在處于怎樣的狀況？

李佳林: 這個問題太敏感了。筆記本電腦是增長最快的業務，我們會尋找一切機會進入。目前我們重點是在做聯想的Thinkpad，我們在這個產品上花了很多力氣。

影響力比網絡更重要

如果管理得好，能讓下游渠道有錢可賺，那么，渠道體系就是穩定的。但是，下游渠道的絕對穩定也是不好的，往往流動才更有活力，關鍵是對流動尺度的把握，100%的流動可能會沖垮企業，但5%的流動往往會更有活力。

金羽中: 那么，偉仕在中國內地如何構建自己的渠道網絡呢？

李佳林: 企業的社會影響力是企業最重要的財富。偉仕不會大規模建立下游渠道，但是，我們要把市場影響力深入進去。以希捷的硬盤為例，偉仕2007年銷售量是1000萬片，保守估計，這實現了中國市場30%的覆蓋率。從這點來說，偉仕其實是中國市場覆蓋率最高的一家企業。企業是講影響力的，不能單單追求控制力。

金羽中: 那么，偉仕通過什么樣的方式來鋪設下游渠道？

李佳林: 總代理的責任是把產品銷售出去，贏得市場占有率。至于是自己建渠道，還是通過合作更好？我認為，選擇最有效率的方式就可以了。自己建渠道的好處是控制力強，不好之處是不夠經濟。適當的時機可以自己去建，也可以去收購，但現在還不是時候。

其實，我們在國內有9個辦事處。但是對于市場網絡，我們是能不鋪設就盡可能不去鋪設。目前現狀是中下游渠道過剩，我們再多建一個渠道和人家競爭，意義不大，只要與一些渠道很好地合作就可以了。

如果管理得好，能讓下游渠道有錢可賺，那么，渠道體系就是穩定的。但是，下游渠道的絕對穩定也是不好的，往往流動才更有活力，關鍵是對流動尺度的把握，100%的流動可能會沖垮企業，但5%的流動往往會更有活力。

人物

印象

“哲人”李佳林

李佳林在清華大學學的是電子工程專業，但是，在上大學二年級的時候，李佳林最想當的卻是哲學家。

事實上，讀MBA時，李佳林的同學們都不叫他的名字，而是直呼他為“哲學家”。

采訪當中，我們著實領略了李佳林作為“哲學家”的獨特風范，他對于產業、企業、市場的思考已經遠遠超越了一個企業家的層面，而是深入到了人性、社會發展、歷史進步的層面去剖析、解讀。對于產業的種種現象和發展趨勢，李佳林也都有自己的一套看法和解釋。每個例子雖都是信手拈來的身邊常事，卻樁樁件件切合主題，語言簡樸、道理深刻，令人過耳難忘。（姚永儀）

總裁

感悟

成功是文化和

態度造就的

在一般人，甚至很多企業家眼中，管理是一個很復雜的話題。而在偉仕控股有限公司董事局主席李佳林看來，管理沒那么復雜，復雜是因為沒找到方法。李佳林的理論是，成功的管理者其實不是智慧最高的人，而是懂得利用社會資源并與社會“共振”的人，而這種能力則更多的是由文化和態度造就的。“溫州人、浙江人、福建人成功者多，原因是他們對生活的態度，第一比較謙卑，沒有覺得自己是個大人物。第二，尊重有用的人，懂得利用社會資源。”

謙卑的意思是人不能狂妄，“一個人的智慧有限，社會有好多資源寶藏，不同的人生體驗，學到的人生感悟不一樣，你得尊敬一切，跟乞丐都能學到東西。”但是，謙卑又不等于盲目崇拜，學習是為了消化吸收，“我們要學會吃別人的饅頭長自己的肉。而拿來照搬，就好比拿個饅頭貼到身上就說是自己的肉。肉是自己的基因支配下長出來的，饅頭是稻子受基因支配長出原料后加工而來的，這不一樣。我們吸收的是營養，學習的時候要進行基因改造。”

懂得利用社會資源很大程度上是要會用人，尤其是能人。成功的管理者不一定是最智慧的人，但成功的管理者一定會用最智慧的人。李佳林喜歡用能人，在香港偉仕，事業部總經理都是公司里最能干的人。“最強的人放在最強的事上。”這是李佳林的理論。而對這些“能人”們，李佳林給予了最大的信任：事業部經理被直接賦予最大的權力，這也是使偉仕獲得了市場反應最快的評價。“我們最近這幾年的成功，就是因為我們沒有那么多條條框框。”（侯曉軒）