以“創造力”為組織邊界

以“創造力”為組織邊界，意味著未來企業組織輸出的是創造力，而不再是單一的或系列的產品。源源不斷的創造力才是企業保持利潤、持續發展的最可靠的保證。

八年前，多倫多的冬天異常寒冷。天色已晚，黃金公司的CEO羅伯#8226;麥克歐文卻仍埋頭于辦公桌，沮喪萬分。罷工、拖延的債務和極高的生產成本等問題正困擾著他的這家小型金礦采礦公司。“如果再找不到新的黃金礦藏，黃金公司必將倒閉”，更糟糕的是，麥克歐文沒有開采金礦的經驗，無人相信他能夠拯救黃金公司。

“在安大略紅湖礦區，鉆礦測試已經證實了那里蘊藏著豐富的黃金礦產，是黃金公司現在開采量的30倍！但是經過幾年的進一步開采，公司的地質學家們還難以提供黃金的準確位置”，明知有金礦，卻打著燈籠都找不到，這讓麥克歐文焦頭爛額，他急需讓這個進程緩慢的傳統行業能夠適應市場的緊迫性。

“如果黃金公司的地質學家不能找到紅湖的金礦，也許其他人可以！但問題的關鍵是公開探礦的信息。”但麥克歐文明白，采礦業是一個極度講求保守機密的產業，地質數據是最寶貴、最需要嚴加看守的資源，公司是不可能拿去四處散布的。

這個提議立刻遭到了質疑，但麥克歐文堅持己見，“我們挑戰的是一個最基本的觀念——專有數據是不可能被散發出去的。我想拿出我們所有的地質學研究和數據，并整理成一個文檔與全世界的人共享。然后，我們請全世界的人告訴我們，在哪里可以找到新的600萬盎司的黃金？”

在隨后的“黃金公司挑戰賽”中，黃金公司把關于紅湖礦區的一切信息都發布于網站上。來自全世界的方案雪片般飛向黃金公司總部，參賽者當中，有大學生、咨詢顧問、數學家和軍官…… 最終，1000多個參賽者在紅湖礦床上發現了110個目標，其中50％是公司從未發現的，80％多的新目標后來證實確實有大量黃金。麥克歐文估計，這一嘗試將探礦時間縮短了兩到三年。如今，黃金公司從開源式勘測中收獲了豐碩的果實，把一個價值1億美元的低績效公司改造成具有90億美元價值的大企業。

“黃金公司挑戰賽”證明了：即使在一個保守、講求保密性的產業中，創新的研究方法也是有效的。通過共享公司的專有數據，麥克歐文將遲緩的勘測流程，轉化為一個可以人人數據共享、人人參與的創新過程。

組織邊界的雙刃劍

企業組織一定是有邊界的，否則，它就不可能稱之為正式組織。

然而，“黃金公司挑戰賽”的成果，正告訴我們兩點：

第一，對于如今的企業而言，因為界限分明的組織邊界的存在，潛在的天才型人物可能被擋在“圍墻”之外。但事實上，這些天才式的人物不僅能夠對于企業組織做出卓越的貢獻，而且還能改變我們從事商業的方式。

第二，只有通過分享知識資產，才能夠利用集體的智慧和天才的力量。它代表著：不僅組織邊界應該是開放性的，而且組織內、外部的各種知識成果也應該拿來共享。

當今大多數的企業，通常是把組織邊界劃定在產品、任務或目標。

以“產品”為組織邊界，意味著企業總是事先設定一個好產品，然后再圍繞這個產品來招聘員工，凡是進入企業組織的人，都必須圍繞著這個產品而開展工作。凡是不能夠為公司產品提供貢獻的人，無論你具有多么強大的創造力，都將成為公司里多余的人，也是必須被排斥在組織邊界之外的。

以“任務”為組織邊界，顯然靈活了許多，也專業了許多。它開始劃分不同類型、不同性質或不同做法之間的區別，“生產車間”和“技術開發部門”就是以任務為組織邊界而劃分出的區域，而大大小小的類別不一的部門，才構成了一個企業組織的完整運行。

以“目標”為組織邊界，意味著無論你是哪一個環節、哪一個工種、哪一類工作，都必須按照事先計劃好的目標而共同工作，它就是我們通常所說的“團隊”的工作模式：你是搞技術的、我是搞營銷的、而他是搞管理的，不同的專業性并不妨礙我們向同一個目標努力，這樣就消除了部門的邊界、專業的邊界或工種的邊界，注重彼此之間的融合或合作。

但是，無論是以上哪種組織邊界，都會不同程度地阻礙企業組織的創造力和人才的自由流動，并且有可能導致一個嚴重的后果——將企業組織所需要的人才拒之門外。

壁壘森嚴的組織邊界，使企業組織變得專業；也限制或拒絕了組織邊界之外的極賦創造力的人才進入。

這些邊界就像一把雙刃劍。人們受到工作級別和職責的限制，只關注自己職責內的專業知識，他們的知識面就漸漸狹窄了。更嚴重的是，他們失去了全局觀，再也不能將不同的任務、活動和職責結合起來實現組織的全局目標。而員工開始更多地從自己的單位或工作組出發來考慮問題，他們傾向于強調自己都做了什么、對工作的評價和獎勵如何，而不是看客戶可能需要什么，現在的競爭環境怎么樣。

西方經濟學者把傳統企業組織模式的失效，歸因于這些傳統企業組織里一貫的“邊界”。由于組織在嚴格的職能劃分中，形成了不同的邊界，人們長期被限定在自己的邊界范圍內思考、行動，而不會想到、也沒有勇氣去跨越邊界，最終形成了固有的行為模式。組織邊界變得更加僵硬，組織失去了彈性，當外界環境發生變化（或預期將要發生變化）時，也就失去了迅速而富有創造性的應變能力。

這看來是一個兩難的選擇：究竟是嚴格恪守組織邊界，以確保組織的專業性呢？還是打開組織邊界，歡迎那些賦有創造力的人才呢？

以“創造力”為組織邊界的3M公司

創造力意味著你發現了新大陸，或者你是與眾不同的，這是極其困難的，尤其是在當下已經成型的產業格局中。但是在一片已經殺紅了眼的紅海里，要么你無休止地廝殺，要么你連同競爭者一起完蛋，而只有殺出一片藍海，才是唯一的正確出路，而藍海的來源正是稀缺的創造力。

專業性是確保了企業組織在未來商業生態中的“定位”，而以“創造力”為組織邊界，才能賦予企業組織頑強而蓬勃的生命力。

當今的世界上，就有那么一家企業，可以稱為“以‘創造力’為組織邊界”的樣本，那就是美國的3M公司。

“成為世界上最具有創新力的公司”，一直是3M公司追求的目標，他們對于創新的基本解釋既醒目又簡單——新思想＋能夠帶來改進或利潤的行動。在他們看來，創新不僅僅是一種新的思想，而是一種得以實行并產生實際效果的思想。

3M創新不是刻意得來的。他們很多創新性的產品都是在一連串的意外中誕生的，并不是依循精密的計劃而來。而每次意外的發生，都是因為某個員工可以完全獨立從事非公司指定的工作，而這個過程同時也是在履行對公司的正式義務。在3M的企業組織中，發明者往往比管理者有更多的空間，可以表達自我。

3M公司從不以利潤為借口而開除員工，也就是說，它從不設定“（必須創造）利潤”的組織邊界，他們只以“創造力”為組織邊界。

創新和利潤之間的矛盾，一直困擾著每一位3M公司的CEO。麥肯尼曾是3M公司創建100年來第一位擔任CEO的非公司內部人員，在他上任后便裁員8000人(整個員工的11%)，加強了績效審查過程，遏制公司揮霍浪費的惡習，這一計劃似乎奏效了，它給發展緩慢不穩定的公司帶來了秩序。但是，這樣的方法卻犧牲了創造力。接替他的巴克帶回了創意的火花，正如他的下屬所說“我們感覺自己又可以有夢想了”，3M公司便再次開始了以“創造力”為組織邊界的管理之旅。

3M公司沒有事先設定一個產業，然后圍繞著這個產業來招聘員工，更沒有以“產業”為組織邊界而拒絕產業之外的人加入。

事實上，你永遠無法界定3M公司的產業，你可以說它是電信業或機械業，也可以說它是交通運輸業或生活用品行業。因為，當一個企業組織以“創造力”為組織邊界時，將導致一種現象的發生，那就是——多目標、多任務、多產品、多產業。

3M公司在其近百年的歷史中開發出5萬多種高品質產品，涉及的領域包括：工業、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫療、安全、建筑、文教辦公、商業及家庭消費品。現代社會中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產品！

當然，傳統的聲音會發出這樣的質疑：假如一個企業組織沒有了一種主導產品，那它還能算是一家成功的企業組織嗎？這恰恰是問題的關鍵所在，3M公司目前擁有高達6000余種的產品，你能夠說出哪一種產品才是它的所謂的主導產品嗎？當然不能，那么，3M公司的主導產品究竟是什么呢？只有一種可靠的說法是——創造力。

以“創造力”為組織邊界，意味著未來企業組織輸出的是創造力，而不再是單一的或系列的產品。事實上，所謂的“好產品”終究會被淘汰，缺少了好產品的支撐，利潤自然也就無從談起。而源源不斷的創造力才是企業保持利潤、持續發展的最可靠的保證。

在企業組織的人員管理上，以“創造力”為組織邊界，意味著：每一個人都是可以自由進出組織的，只要他們能夠創造性地工作。3M公司就是一家貨真價實的“自愿性”的公司——只要你具有強大的創造力，就可以大搖大擺地走進3M公司的大門。

未來的、以“創造力”為組織邊界的企業，更像是一個被放大的興趣小組，或者是一個施展個人才華的平臺。他們是一群擁有共同興趣的愛好者——他們只是因為擁有共同的興趣而從五湖四海走到了一起來，而不再是為了一個共同的組織目標而從被（組織強迫性的）聚合在一起。這其中，當然有著本質的區別，那就是未來的管理意味著是從尊重個體開始的，而不再是以組織目標或組織價值觀為根本。

這一切就像來自世界各地的1000多位掘金者，參加麥克歐文的“黃金公司挑戰賽”一樣，大家共享現有資源、自主行動，最后化零為整、找到更大的金礦。

編 輯 曹一方