人人不平等 等

公平與效率是每個(gè)現(xiàn)代企業(yè)孜孜追求的永恒主題。

然而，同樣的職位，卻拿不一樣的薪水，同樣的工種，收入?yún)s高低有別……企業(yè)里長期存在的種種“同工不同酬”現(xiàn)象，似乎又在昭示處處不公平，時(shí)時(shí)不平等。

如何正確看待“同工不同酬”并且合理運(yùn)用之？如何做到不僅讓員工感到自己并沒遭受不公平待遇，并欣然接受，甚至更大地發(fā)揮自己的積極性？

雖說仁者見仁，智者見智，但關(guān)于這個(gè)話題，仍舊有一些規(guī)律可循。

“同工不同酬”是個(gè)偽命題

藍(lán)海國際貿(mào)易公司總經(jīng)理汪少海

我們這里討論的“同工不同酬”，首先要排除國有企業(yè)編制內(nèi)員工與合同工的情況，家族企業(yè)按關(guān)系親疏安排職位、工資的情況，以及因?yàn)槔习鍌€(gè)人偏好導(dǎo)致工資不公平的情況。

做好排除法以后，我們再來看所謂的“同工不同酬”在現(xiàn)代企業(yè)中的幾種具體表現(xiàn)。真的是同“工”了嗎？

1.在公司擔(dān)任同樣的職位，干同樣的事情，應(yīng)屆畢業(yè)生的工資通常要比有工作經(jīng)驗(yàn)的員工低。那是因?yàn)榇髮W(xué)生從校園踏入社會(huì)，需要一段時(shí)間磨合，公司需要投入更多的培訓(xùn)成本來幫助新人適應(yīng)。部分成本會(huì)轉(zhuǎn)移到員工身上，所以才畢業(yè)的員工工資會(huì)低一些。

2.即使是有工作經(jīng)驗(yàn)的新員工，入職后工資也可能比老員工低。老板給出工資，通常要看這個(gè)員工會(huì)給公司帶來多少收益。老員工除了讓公司省下培訓(xùn)成本，還有一個(gè)貢獻(xiàn)：“忠誠”。忠誠應(yīng)該算一個(gè)公司的無形資產(chǎn)，如果員工流動(dòng)過于頻繁，就意味著公司的招聘成本要上升。所以老員工的高工資里面包含了老板對其“忠誠”的額外嘉獎(jiǎng)。

3.還有一種隱性的“同工不同酬”，即兩個(gè)人拿同樣的薪水，甲卻比乙多做一些工作。有員工向我抱怨這種事情時(shí)，我通常都是這樣解釋的。在公司，出人頭地的機(jī)會(huì)并不均等，但多做一些工作可以增加脫穎而出的機(jī)會(huì)。這些積累可能會(huì)讓你獲得上司的賞識(shí)、得到提升。只是這部分收益可能并不立竿見影。

有這樣一個(gè)小故事。一個(gè)仆人向主人抱怨另一個(gè)仆人得到的工錢多。主人便給了兩個(gè)仆人同樣多的錢，讓他們到市場上去買些水果。第一個(gè)仆人完成任務(wù)回來了，主人問他：“市場上有賣土豆的嗎？”仆人馬上重回市場，回來報(bào)告有。主人又問：“土豆價(jià)格是多少？”仆人只得又跑一趟，再回來報(bào)告。第二個(gè)仆人也回來了，主人問了相同的兩個(gè)問題，這個(gè)仆人不僅一次性回答了，最后還說：“我想您可能需要買一點(diǎn)土豆，我把那個(gè)商人帶來了，他就在門外?！庇谑侵魅藢Φ谝粋€(gè)仆人說：“現(xiàn)在你明白為什么了吧?！?/p>

站在老板的角度，員工在同樣的職位，不一定做出了同樣的貢獻(xiàn)，不一定消耗了同樣的成本，那工資自然不可能均等。

不平等才是平等

浙江金鷹廣告公司總經(jīng)理 梁東

比爾·蓋茨曾說：人生是不公平的，習(xí)慣去接受它吧。當(dāng)你的員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)，你就應(yīng)該讓他們明白，在企業(yè)中的不同地位就是這種不公平的重要表現(xiàn)。

在企業(yè)里，老板對員工，擁有恩威并濟(jì)的賞罰籌碼。員工對老板，除了離開，沒有更多借以牽制的籌碼。即使是明星員工，企業(yè)也有離開他照樣運(yùn)轉(zhuǎn)的辦法。所以企業(yè)文化應(yīng)該讓員工找對方法求生存，讓他們明白在一個(gè)良性的組織中，每個(gè)人都應(yīng)該竭盡全力為這個(gè)組織服務(wù)，不然就會(huì)被邊緣化。如果員工明白這一點(diǎn)，他們就會(huì)明白崗位一樣，工作量不一定一樣，即使工作量一樣，對組織的貢獻(xiàn)也不一樣，那收入自然不一樣。那些游離于組織邊緣沒有功勞的人，是沒有資格因?yàn)榭鄤诙鴮ζ髽I(yè)要求更多的。

另外，老板們也應(yīng)該給員工一個(gè)事業(yè)平臺(tái)，讓他們覺得不是在為老板工作，而是在經(jīng)營自己的人生。當(dāng)他們把老板當(dāng)作自己的第一顧客時(shí)，他們就不會(huì)責(zé)怪老板的苛責(zé)了。因?yàn)樗麄冎廊绾瓮其N自己，讓自己增值，更好地為企業(yè)服務(wù)。

馬云說過：“男人的胸懷是靠委屈撐大的?！蔽覀円宄粋€(gè)不能經(jīng)受不公平、受不了委屈的員工，對企業(yè)不一定有什么好處。對于那些有才能，但因?yàn)橛X得不公平就委屈的人，我們更要設(shè)置一些障礙和考驗(yàn)讓他們成長，當(dāng)然，要在我們可控范圍之內(nèi)。

顯然，只有那些明知工作中會(huì)遇到各種困難和不公平，仍努力奮斗的員工才真正明白成功的意義，也才能成為企業(yè)的支柱。

我的一些老板朋友總是這樣告訴員工：“付出必有回報(bào)?！钡總€(gè)人對這種回報(bào)的期望不一樣，感受也就不一樣。代價(jià)有時(shí)候會(huì)和回報(bào)不成正比。但我們應(yīng)該讓員工明白，按照人生得到和付出的總量相比，基本都是平等的，只是在每個(gè)時(shí)間段上有所不同。

我們還要讓員工清楚，如果他們能經(jīng)受住老板給予的一系列考驗(yàn)和工作中的艱難困苦，承受孤寂，逐步增長能力，他們甚至可能成為比老板更成功的老板。當(dāng)有的員工滿頭大汗地爬到更高的位置，再回頭看那些一邊乘涼一邊抱怨不公平的人，他們就知道那時(shí)的不平等才是真正的平等。

不公平也能管好人

杰森管理咨詢公司總經(jīng)理 唐杰

如何化解“同工不同酬”帶來的負(fù)面效應(yīng)，甚至巧妙運(yùn)用這個(gè)杠桿，最大程度增進(jìn)員工積極性和健康的競爭氣氛，對老板而言，是一個(gè)非常值得研究和學(xué)習(xí)的重要管理話題。

我們來看著名的全食超市，作為美國單位面積利潤最豐厚的食品零售商，它每年創(chuàng)造近60億美元的銷售總額。老板約翰·麥基提出了一個(gè)非常著名的口號(hào)——任何秘密都向員工敞開。當(dāng)然對員工來說，他們最關(guān)心的話題自然是薪酬問題。

在全食超市，每位員工都有權(quán)查閱其他門店員工的薪資狀況。這種管理的透明度使管理者在薪水決策方面必須完全細(xì)節(jié)化科學(xué)化，當(dāng)員工對薪資分配不滿時(shí)，有權(quán)提出質(zhì)疑。同時(shí)，由于所有員工的薪資狀況都是透明的，就越發(fā)激勵(lì)員工提高自身技能并承擔(dān)更多工作責(zé)任，因?yàn)樗麄兛梢郧宄乜吹礁闪诵┦裁垂ぷ鞯膯T工可以獲得最豐厚的薪水回報(bào)。

全食超市的做法可算是活用“同工不同酬”杠桿的一個(gè)上策，干脆完全透明，建立相互高度信任的機(jī)制，把考核薪酬的各項(xiàng)指標(biāo)做到極致——為什么你們“同工”卻會(huì)產(chǎn)生薪酬的差異，道理很簡單，他干得比你好，或者干得比你更多。這種形式上的不公平，其實(shí)蘊(yùn)含著最深層次的公平——按勞分配。

當(dāng)然，大部分企業(yè)很難做到那樣的超脫，在考核標(biāo)準(zhǔn)制定上也不可能完全細(xì)化或科學(xué)化。這時(shí)，如果老板想盡量彌補(bǔ)由于“不公平”所帶來的不平衡感和不穩(wěn)定情緒，可以試試多提供一些福利來化解。

例如，多為員工制造一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓他們感覺到企業(yè)的重視和期望；或者多組織一些集體活動(dòng)，如旅游、聚餐，勞方和資方經(jīng)常互動(dòng)，化解對立情緒；樹立榜樣員工很重要，每年，每季度，甚至每月每周都可以評選表現(xiàn)突出的員工，務(wù)必把他們的事跡闡述清楚，闡述他為什么拿得比其他人多……

上述這種方式，肯定會(huì)產(chǎn)生一些多余的成本，如果你既不想多付成本，又想擺平所有負(fù)面情緒，那么比較常規(guī)的做法就是：實(shí)行各種保密制度，嚴(yán)禁員工間相互打聽薪水，模糊化不平等現(xiàn)象的存在；同時(shí)老板和員工間隨時(shí)進(jìn)行心理博弈，讓每一個(gè)員工感到自己拿這份薪水都是合適的，別人拿得比自己高也是正常和正確的。然而，后者往往操作性很難，一不小心，就可能引發(fā)負(fù)面連鎖效應(yīng)。畢竟防民之口，甚于防川。

編 輯 范佳麗

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