賣場“魔”式

這是一次長達一年多時間的產業觀察。2007年記者專訪當年在業界引發熱議的ITAT集團，對ITAT模式進行了客觀的報道和判斷。目前，這家昔日的服裝連鎖業速度之王，被人以一紙匿名長信告到香港聯交所……

這是我們這次產業觀察的起點。

這世界沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業。

在貿易結構調整、大量以OEM為主的企業紛紛轉向內需市場的2008年，服裝產業里的渠道變革頻繁上演。一方面，“傳統制造型企業通過資本運作控制流通領域”漸成趨勢；另一方面，大量“輕資產”、“快反應”的商業模式與新興渠道開始層出不窮。

放眼望去，除開ITAT、海瀾之家，男衫直銷網站PPG、Vancle，甚至連杉杉、雅戈爾、報喜鳥等大象級的制造企業，無不給渠道流通領域貢獻了新話題。

那么，在一片紅海中創造藍海，服裝流通領域能否誕生“國美”、“蘇寧”；那些在“捧殺”和“棒殺”之間形影婆娑的商業模式，誰才是真正經得起考驗的真正“魔”式？

ITAT被迫暫停上市的背后

8月，ITAT位于重慶北濱路的大賣場并未迎來換季銷售的火爆局面，因為地理位置較偏，這個占地將近1萬平方米的服裝賣場顯得有些冷清。賣場隔壁的ITAT西南管理公司辦公室掛有一幅紅色標語：只要心態不下坡，方法總比問題多。

這是一家銷售二、三線服裝品牌、價格相對低廉的服裝連鎖賣場，然而在它身后卻站著眾多國際頂級投資機構，其中包括藍山基金、摩根士丹利、美林等。到目前，多方資本已向ITAT砸下了約1.2億美元的資金。

正是緣于風投的青睞以及“鐵三角”模式的創新性，ITAT在2007年上演了瘋狂擴張。記者在其官方網站看到，到2008年5月，包括會員店、百貨會員俱樂部、FashionITAT三種形式的ITAT門店已達788家，遍布全國300多個城市。

然而超速行駛的飆車手，終究難免被自己的速度絆倒，自2008年以來ITAT開始遭遇業界深刻質疑。

最新消息是，這家號稱中國最大的服裝連鎖機構，可能已經被迫暫停上市。

事實上，ITAT的第一輪聆訊被否是在五個月前。其原因據說是ITAT在商業模式的描述上用了“進貨”一詞。眾所周知，ITAT和供應商之間，是在產生銷售收入之后才有資金往來的。而“進貨”一詞則需先占用資金，顯然描述不當。隨后ITAT向香港聯交所提交了解釋，稱只是部分采用“進貨”模式。

第二次被否，則是因為聯交所接到了一封長篇匿名信，里面揭露了ITAT采取的包括虛增銷量在內的不當操作。雖然聯交所接到此類“告密信”并非罕見，但一旦遇見此種情況，標準的做法就是要求承銷商和審計方對相關指控進行調查。

屋漏偏逢連夜雨。會計問題浮出水面后，協助ITAT上市的兩家機構高盛和美林相繼退出承銷計劃（也有媒體報道是ITAT主動炒掉了上市保薦人高盛）。另據知情人士透露，ITAT集團的審計方──畢馬威正在調查匿名信的指控，但目前尚未完成ITAT賬目合法性的調查報告。

有投資人分析ITAT不提供真實銷售額的原因，在于其銷售業績的確不理想。由于門店位置、賣場定位等硬過硬的零售環節未能完善，哪怕ITAT的模式再創新，顧客同樣是很難掏出錢包的。

模式的墜地

ITAT“供應商+ITAT+商業地產商”的鐵三角模式堪稱“創舉”。即便今天看來，記者也愿意使用這一褒意詞匯。

具體而言，ITAT進駐商場并不像傳統租賃一樣預付租金，而是將銷售額與商場分成；同時ITAT實行零貨款戰略，并不先付貨款，而是將銷售額與供應商分成。其中服裝生產商分享銷售收入的58%～62%%，店面業主分享10%～15%，剩下的部分則歸ITAT。

換言之，除了店員費用、ERP系統建設費用、店鋪日常費用等支出外，ITAT將“空手道”玩到了極致。

當然，戰略架構能否落地，鐵三角關系能否穩固的關鍵還取決于銷售額的大小。北大縱橫管理咨詢公司合伙人王山認為：ITAT的精明之處，主要是把責任和風險都轉嫁到供應商和商業地產商的身上了，那個著名的利潤分配原則，做好了大家有份，但若銷售額沒有上去，廠商得到的是大量庫存，商業地產損失的是機會成本。

只是目前看來，ITAT更像是一個升級換代的服裝批發市場，營運能力實在難以承受這兩方面對它的厚望。現在，ITAT在全國將近800家門店，但大部分門庭冷落。比如，ITAT在北京的18家門店，僅有一家盈利。

值得一提的是，一年前當記者對ITAT進行采訪時，其宣稱正在對貨品進行品牌提升。具體操作是，把法國國際商標集團（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團（亞洲聯盟）有限公司下屬100多個品牌控股并購，最終納入ITAT名下。

如今當記者再次對話ITAT時發現，那一串被收歸旗下的類似“英國知名品牌LONSDAL”等，在國內消費者心中的知名度并不高。

銷售額的瓶頸，是ITAT模式的最大制約。而今年以來，ITAT內部也特別組建了八大區域管理公司，目的就是為了提升績效。

更有報告稱，ITAT的高開店率只是硬幣的一面，其關店率同樣高得嚇人。2008年預計關店率將達到25%左右。

“捧殺”和“棒殺”之外

我們應當為企業說句公道話。

ITAT憑什么快速崛起？不是產品，不是品牌，而是模式和資本。ITAT集團將自身的大型零售終端與上游服裝制造商、部分商業地產過剩店面進行了整合，構成“產品－店面－銷售”的渠道模式；并推出與地產商實現銷售分成的“零鋪租”模式。

——這些都是當前服裝產業中具有顛覆意義的創舉。

至于資本，國內服裝業受到VC、PE的圍追在2007年得到最集中體現。這一年除開ITAT，杉杉、雅戈爾甚至PPG都為服裝流通領域貢獻了新話題。

資本對服裝領域的追捧，有一個傳言可以佐證：如果在華爾街說到“中國”兩個字，不少VC經理的耳朵已經豎起來了，如果再提到“渠道”、“連鎖”、“消費品”，那立刻會有基金經理說，給我一份商業計劃書……

恰巧ITAT有一幫善于和基金經理打交道的高手，他們會作出一份讓基金經理眼睛冒火的計劃書。于是便有了高盛、美林等多方資本向其砸下的約1.2億美元。

從目前情況看，雖然先后兩次聆訊被否、承銷商也相繼退出，但仍有業內人士相信，“ITAT最終還是能實現上市的”，ZARA和HM在中國的熱銷便證明了平價時尚有多么誘人的市場。目前決定ITAT模式能走多遠的關鍵，在于歐通國是否對企業不斷調整改進。當然，投資機構能否繼續抱以耐心，消費者能否心回意轉，這些時間成本，都是如今身處重重質疑的ITAT所必須面對的……

海瀾之家的短板

海瀾之家可以算作ITAT大躍進的一個參照坐標。近一年來，它的廣告與ITAT一樣透過強勢媒體積極滲透，兩種主營男裝的連鎖零售模式開始針鋒相對。

動輒上百平米的大賣場里，擺滿了從西服到鞋襪將近5000多個品種的男士用品，或許你對那些花花綠綠的品牌倍感陌生，自選式的賣場定位也讓你感受不到導購員的熱情，但對于那些平日懶得逛街的中年男士，這里確實容易找到“掃貨”的快感。

事實上，海瀾之家的發軔比ITAT還早上2年，其隸屬的江蘇海瀾集團早在2002年9月便在南京開設了第一家店。而比起ITAT呼呼帶風的全國擴張，海瀾之家步調相對低緩。戰略重心以華東為主，2008年的全國門店數約400家。

海瀾之家是典型的SPA（自有商標服飾專賣店）企業，即擁有自己的原創品牌，并實現自產自銷。相比ITAT三方分成的鐵三角模式，海瀾之家最大的不同在于其是以特許加盟的方式跑馬圈地的。這也是眾多ITAT門店位置較偏，而海瀾之家則扎堆繁華區域的原因所在。

然而從微觀上深入觀察海瀾之家，問題仍不在少數——

以海瀾之家的整體形象、廣告表現來看，它的定位應該是中青年男性，而中青年男性99%都是職業者，他們每周至少要工作五天，也就是說他們對服飾的需求是職業裝多、休閑裝少；所以服裝的設計風格應該以淡雅、大方的色調為主，

海瀾之家的衣服單件大都在150元以上，這個價位在國內服飾行業應屬中高檔，一個中高檔的場所設施至少應是齊備的；而面積近百平米、客流量上千人/日的海瀾之家專賣店，往往只有一個簡陋的試衣間，大廳內沒有供顧客休息的設施。

此外，海瀾之家與同樣走SPA（自有商標服飾專賣店）路線剛剛上市的美特斯邦威有相似的地方，但海瀾之家又不完全賣自家東西，而既賣自家品牌又賣別人品牌的辛酸，在電器連鎖“先烈”幸福樹身上早有體現。

海瀾之家與美邦相比還有兩個短板：一是品牌和渠道劣勢，海瀾之家沒有自己的第一品牌集團的服裝，目前主要靠廣告打品牌，可是門店擴張又比較緩慢，導致單店的廣告費太高。海瀾目前大概只有500家店面，而且主要集中在華東地區，這與其宣傳的奧運會前達到1000家的目標距離還太遠；

二是資金劣勢。海瀾集團多元化投資導致資金鏈緊張，在吸收加盟店時承諾保底回報，100萬元投入五年回報100萬元，這導致海瀾之家在擴張過程中面臨巨大資金壓力，而美邦長期從事服裝SPA行業，資金比較充裕，部分加盟商的店租甚至由美邦墊付，美邦不但賺取服裝利潤，還賺取占用資金的利息。

鏈接：

將ITAT、海瀾之家等服裝連鎖模式與家電行業進行橫向比較，你會發現服裝行業為何難以產生渠道霸主。

家電連鎖之所以能夠成功，是因為國美、蘇寧目前主導了家電零售渠道，對上游家電制造商形成了強大的議價能力；而服裝連鎖行業很難對服裝制造商形成強勢，服裝連鎖目前還主導不了服裝零售渠道，故替人作嫁衣賣他人的品牌目前不是一個很好的選擇，這也是ITAT、海瀾之家備受質疑之處。

連鎖行業決勝的兩大元素是規模及資金，而資金是規模的決勝因素，蘇寧上市前夕曾被競爭對手指控有15億元的窟窿，但是上市后地產迅速增值以及融資得到的巨額資金，使蘇寧順利度過資金危機。目前ITAT、海瀾之家也或多或少面臨資金瓶頸，又該如何化解？