攜程與藝龍：資源壁壘定天下

攜程和藝龍(亦稱e龍)，幾乎同時成立，先后登陸納斯達克，一直被認為是中國在線旅游業的雙寡頭。但上市后的攜程增長勢頭不減，藝龍卻陷入虧損泥淖。研究發現，領先11個月上市的攜程，在酒店預訂業建立了“資源壁壘”，確立了準壟斷地位。數據顯示，30％以上的國內酒店與攜程簽訂了房源保證協議，給攜程帶來的收入占比為80％，并確保了攜程的傭金率高出對手10％左右；攜程維護老客戶和獲得新客戶的成本不到藝龍的1/2。不過，攜程在機票預訂領域尚沒有確立這種領先優勢。

國際經驗表明，傭金模式并不能持續。為此，2007年3月，攜程再次進軍商旅管理，在度假產品之外進一步拓展非標準化產品。但非標準化產品對從業人員要求更高，對于目前以呼叫人員為主要人力資源配置的攜程來說，人才儲備仍是主要挑戰。另一方面，商旅管理屬于非現金流業務，大部分商旅客戶采取月結方式，實際付款期通常可延長到45～60天，這對現金流提出較大要求。

藝龍雖然坐擁大股東Expedia——全球最大在線旅行社的國際資源，但與攜程的差距越拉越大。藝龍在上市之初市值是攜程的1/4多，不到4年時間，其市值已跌落到未及攜程的1/16(截至2008年7月30日)；攜程近3年的營業收入和凈利潤分別保持了32％和21％的年復合增長，且毛利率一直超過80％、凈利率超過30％；藝龍近3年的營業收入雖然也有18％的年復合增長，但無法有效將營業收入轉化為凈利潤，在過去5年中只有兩年勉強盈利，過去5個季度連續虧損。更嚴重的是，這一切在2008年沒有好轉跡象，第一季度藝龍虧損額度繼續擴大到3259萬元。其毛利率也呈現下滑趨勢，從2003年的87％下滑到2008年第一季度的60％(圖1)。而攜程的業績強勁增長勢頭有望延續到2009年，紐約吉爾福德證券公司(Gilford securities)分析師Ashish Thadhani預計，從2006年至2009年，攜程的復合年收入增長將達43％，增長速度快于近三年32％的復合增速。

表面上看，攜程和藝龍擁有類似的商業模式和基本雷同的旅游產品服務模式，同樣是發家于酒店預訂，通過免費派發會員卡整合消費者資源，并向機票預訂和包價旅游領域延伸，同樣是從線上經營開始反向收購線下資源，為何成長路徑有如此大的差別?

攜程率先建立“資源壁壘”

攜程和藝龍于1999年先后成立，不過攜程搶先一步登陸資本市場。2003年12月，攜程在美國納斯達克成功IP0，融資7560萬美元；11個月之后的2004年10月，藝龍也登陸納斯達克，融資6210萬美元。

研究顯示，正是先行登陸資本市場，使得攜程率先在酒店預訂業建立了“資源壁壘”，享受了相對高的經營回報。

排他性合作帶來高傭金率

2007年，攜程每間客房的平均傭金達到69.7元/間夜，較藝龍65.4元/間夜的傭金高6.6％。攜程的酒店預訂傭金率高于藝龍的重要原因，在于其與國內超過30％的酒店簽訂了保證供應協議。

資料顯示，截至2007年底，攜程與國內的6000家酒店和國外的16000家酒店建立了合作關系，國內酒店簽約率約為55％，其中房源保證型酒店為3400家。2007年，通過攜程預訂酒店的客房數為960萬間夜，房源保證型酒店貢獻的收入占比為80％。這意味著，在旅游旺季，攜程壟斷了大部分的房源，客戶會逐漸轉移到在旺季能夠提供稀缺資源的攜程，而酒店也更愿意把更多的資源分配給攜程，形成客戶和酒店資源都向攜程轉移的良性循環，無形中提升了行業壁壘，形成準壟斷地位。

一般而言，攜程與酒店的合作協議均包含兩個條款，第一個是收取固定傭金，完成協議規定的數量時，按照協議傭金支付；另一個是如果完成數量超出協議數量，分得的傭金高于固定傭金。隨著終端消費者資源和酒店客房資源轉向攜程，攜程的酒店預訂數量增多，傭金率自然也水漲船高。據平安證券預測，2010年攜程每間客房的平均傭金將上升到73.9元/間夜，較2007年上升6％(表1)。

國外的相關研究顯示，如果先入者實施了正確的經驗曲線戰略，后進入者的經驗曲線就會比先進入者高，即他要為經驗不足付出代價，還要忍受低回報。

同時，只要經營戰略符合市場發展的需要，攜程就可以通過已有的資源壁壘去鞏固自己的資源優勢，形成良性循環。這樣一來，相對其他資源控制力較弱的公司，攜程可以獲得潛在的高回報。攜程與藝龍近幾年的經營態勢充分印證了這一點。

傭金收入模式能持續多久?

不過，對于攜程的高傭金率，資本市場有不同的看法，德意志銀行認為“攜程未來最大的危險來自其在酒店、機票領域提高傭金”。

首先，攜程的高傭金率表明，和Expedia一樣，攜程并無價格上的優勢，最近在線旅游垂直搜索網站酷訊屏蔽攜程報價，就是證明。同樣，在積分服務上，攜程也不是以價格取勝。相關調查顯示，65.4％的網上旅行預訂用戶對積分服務表示重視，但不管機票還是酒店，攜程的返還現金基本上都少于同行(表2)。

其次，傭金收入模式不可持續。國際市場的費用率一直呈下降趨勢，比如8月初，美國的“價格線”公司就永久性地降低酒店預訂費用，而且不再對退換客房收取費用，但這僅適用于其“自己定價”系統以外的酒店預訂(附文一)。

事實上，在對在線旅游服務商的凈收入/毛收入(這一比值可用來衡量在線旅游服務商的交易單位可收取的費用。在國內，該指標表現為旅游服務商所收取的傭金)研究之后，我們發現，國內外在線旅游服務商在該指標上驚人相近，本國市場機票預訂的這一比值大概在4％，酒店預訂在16％，國際市場的該比值相應地提高4個百分點左右。綜合來看，機票預訂在5％左右，酒店預訂在18％左右。

進一步研究發現，盡管凈收入/毛收入比值相差不大，但中外在線旅游企業的收入模式卻大相徑庭。

國外在線旅游巨頭收入來源多元化，幾乎不依賴來自上游供應商的傭金。黑石控制的在線旅行社Orbitz盈利模式主要有兩種：第一是零售模式，主要向終端消費者提供標準化產品(機票、酒店、游輪、租車)的預訂業務，既向旅游提供商收取費用和傭金，又向終端消費者收取服務費。第二是凈價模式，主要提供包價旅游、景點服務等非標準化產品，也包括機票和酒店預訂。與零售模式不同的是，凈價模式集合終端消費者的訂單，對旅游產品上游提供商形成議價能力，賺取客戶所支付費用與旅游產品提供商報價之間的差價，差價的多少取決于在線旅游公司的服務質量及其議價能力。

一般而言，零售模式下每次交易獲得的凈收入要少于凈價模式，因為零售模式下收入穩定和風險較小，而凈價模式的收入由在線旅游公司的議價能力決定，因而具有不穩定性，風險較大。在凈價模式下，營收來源于以下5項：第一是服務費，等于消費者支付的總價款減去向旅游產品提供商的費用；第二是向旅游產品提供商收取的傭金或交易費；第三是向消費者收取的服務費；第四是廣告收入；第五是全球分銷系統(GDS)的技術使用費。

而國內企業收入模式單一，高度依賴從上游旅游產品供應商獲得的傭金收入。國際經驗表明，代理傭金模式經歷了一個從高到低、從有到無的演變，隨著旅游者需求日益個性化和多樣化，對于旅游服務商來說，預訂業務只是“票務一酒店一景點一租車一在線旅游一旅游產品提供一金融服務”產業鏈的開始，在此鏈條中提供的增值服務才是利潤的最主要來源。

依托品牌優勢，低成本獲取和維護下游客戶資源

無論高傭金率能持續多久，現階段攜程的客戶資源對酒店仍具有較強的議價能力，傭金模式仍然是其獲取利潤的法寶之一。因此，攜程一直積極鞏固客戶資源優勢。

基于品牌優勢和先入者優勢，攜程維護老客戶和獲得新客戶的成本相對較低。財報顯示，2007年藝龍的營銷費用為1.2697億元，占其營業收入的比例超過40％，攜程的這一比例僅為19％，其花費2.433億元的營銷推廣費用產生的營業收入為11.99億元。這意味著，藝龍維護老客戶和獲得新客戶的成本比攜程高出1倍。實際上，據藝龍公司內部統計，藝龍三年后的用戶流失率達80％。也就是說，2003年獲得的新客戶，到了2006年能留下的不到20％。摩根士丹利分析師季衛東也認為，攜程正在收獲品牌價值帶來的增長，目前其老客戶占到了總客戶數的近60％，80％的酒店和機票預訂收入來自老客戶，忠實的客戶群帶來了穩定的現金流。而新客戶中35％左右是被品牌而非特殊的銷售渠道吸引而來。

藝龍顯然也意識到問題的嚴重性，2008年做出了一些改善。秉承母公司Expedia注重內容和用戶體驗的基因，藝龍將發展重點放在加強服務深度，增強用戶體驗方面。2008年一季度財報顯示，藝龍的成本支出中，用于服務研發的支出同比增長20％。2008年1月藝龍開始全面推廣7×24小時服務、低價及有房雙重承諾和積分3倍返還計劃后，4月又對網站人性化及易用性方面做了明顯改善，采用眼球跟蹤技術改善網站首頁排版、采用地圖搜索技術實現酒店預訂功能、采用360全景酒店展示技術增強用戶預訂體驗。網民連續用戶行為研究系統iUserTracker的最新數據顯示，藝龍新網站推出后，月度訪問次數明顯上升，由2008年3月的693萬次迅速上升到2008年4月的989萬次。但是，藝龍能否將上升的流量轉化為實際預訂數量，還有待觀察。

布局經濟型、低星級酒店，鞏固酒店資源的領先優勢

早在2006年10月如家(NASDAQ：HMIN)登陸納斯達克前，攜程就從與經濟型酒店的合作中嘗到了甜頭。在上市之前，如家依賴于攜程的客源；同樣，如家也給攜程帶來了100多家的酒店資源。

然而連鎖酒店越來越趨向于建立自己的在線直銷網絡，以省卻支付給旅游服務商的中間費用。目前，7天連鎖酒店有近50％的房間通過網站預訂出去，且在線預訂率還在持續走高；如家也從主要依賴攜程的客戶資源轉向在線直銷，目前約有80％的客戶來源于自身渠道；希爾頓、香格里拉等高檔連鎖酒店的直銷比例也日益提升。

為此，攜程開始向上游延伸。2008年7月28日，攜程旅行網的投資方攜程國際宣布投資成立星程酒店管理(上海)有限公司，采取特許的形式，收取“品牌維護費”，將全國一二級城市內的非連鎖、低星級酒店納入到星程名下。

另一方面，從國際酒店業經營狀況來看，處于金字塔尖的豪華酒店和處于金字塔基的經濟型酒店，占據了大部分市場份額，并未給二、三星級酒店留下太多生存空間。但中國的酒店存量中，低星級、非連鎖酒店數量超過1.9萬家，占比高達82.5％。如果能有效整合這類酒店資源，攜程將大大提高目前已擁有的上游資源“壁壘”，可能進一步拉大與競爭對手的差距。

值得注意的是，未來經濟型、低星級酒店會成為大多數商務、旅游出行人士的主要選擇。按照2008年6月26日財政部關于2009-2010年黨政機關出差和會議定點飯店的規定，一類會議費每人每天400元、二類會議費300元、三類會議費260元，可見今后公務員出差定點飯店將以三星級及以下為主，原則上標間價格控制在300元以下。這給經濟型、低星級酒店的成長提供了較佳機遇。

另外，連鎖酒店由于將數量眾多的酒店統一在一個品牌上進行管理，只要技術上允許，網站直銷將成為這類型酒店的首選營銷方式。在美國，供應商網站直銷不斷蠶食著在線旅行社的份額。comScore關于在線旅游行業的一份調查顯示，2008年第一季度，供應商網站酒店預訂額占在線酒店消費總額的72％，美元份額同比增長3％。通過Expedia和Orbitz等在線旅行社網站的酒店預訂份額目前是28％，同比下降3％。供應商網站的美元份額增長是由幾個經濟型品牌推動的，它們是最佳西方酒店(增長1.2％)和精選酒店集團(增長0.6％)。包含經濟型品牌和豪華品牌的萬豪集團實現了大幅增長，達到1.3％。

在中國，連鎖將是經濟型、低星級酒店的主要管理方式，攜程向產業鏈上游延伸，布局低星級連鎖酒店，可預防市場份額的流失。

但是，攜程此舉也潛藏一定風險。現階段攜程領先的關鍵，是同時握有終端消費者資源和供應商資源，并實現上游、下游兩端客戶資源都從競爭對手向攜程轉移的良性循環。表面上看，介入上游可以鞏固供應商資源，但攜程能否有效復制如家的經驗(攜程、如家均由沈南鵬投資)迅速擴張，星程品牌能否實現統一化管理、并保證高質量的服務水準，有待檢驗。如果星程品牌遭遇危機，那么也必然會這對攜程品牌造成致命傷害，支撐攜程發展的客戶資源將會受到損害。

機票預訂業務勁增，但商業模式并不成熟

2008年第一季度，攜程和藝龍的機票預訂業務都交出了漂亮的成績單，訂票業務的發展速度遠大于訂房業務。攜程2008年第一季度總營收3.67億元，其中訂房傭金占46.7％，達1.71億元；訂票傭金接近1.6億元，占總營收的比例從2007年同期的38％提升到43.2％。以2007年的銷售額計算，攜程2007年機票預訂的營業收入5.03億元，約占這一市場5％的份額。藝龍2008年第一季總營收8144萬元，同比增長25.3％，訂房傭金5723.4萬元，占70.3％，同比下降5％；訂票傭金1963.2萬元，占24.1％，同比上升6％，訂票業務增長63％遠高于總體營收的25.3％。

這得益于行業的蓬勃發展。根據中航信2007年的財務報表，通過中航信GDS系統(Global Distribution System)共售出2.044億段航程，以平均每張機票920元計算，共產生1880億元的機票交易金額，以機票銷售額的5％計算機票代理傭金，機票預訂市場容量可達94億元，并且每年以14％左右的速度在增長。

航空代理政策的轉變，也讓機票預訂企業迎來了新的發展機遇。從2008年10月1日起，民航局統一規定手續費支付標準的管理方式將被取締，訂票費率將由航空公司與代理企業協商確定，這意味著，機票銷售代理市場的傭金由市場決定，可以預見，機票預訂市場將更趨集中，規模經濟價值彰顯，迅速整合和重新洗牌將成必然趨勢。

雖然客戶資源為攜程帶來了機票預訂業務，但攜程與航空公司和機場的關系并非其強項。實際上，攜程30％以上的機票來源于其他一級代理商。由于長期存在的航空代理制，85％的機票銷售是通過代理渠道銷售，票源基本上壟斷在與航空公司關系良好的一級代理商手上。而這些一級代理商紛紛開始轉型，比如2007年華南地區的機票銷售冠軍騰邦，在延續多年的批發代理制之后，宣布啟動針對零售終端消費者的B2C模式，而萊斯達早在2002年便開始著力推行B2C模式。這些迅速崛起的票務公司對攜程也是一種威脅。統計數據顯示，在成熟市場中，酒店預訂和機票預訂等標準化產品占整個在線旅游的80％以上，機票預訂的份額約是酒店預訂的3倍。攜程如果想在機票預訂領域突破，必須要突破航空公司資源這一瓶頸。

高端非標準化產品可改變傭金模式

酒店和機票預訂是標準化產品，而自由行度假產品和商旅管理包含較多非標準化因素。攜程近幾年陸續開發的自由行度假產品和商旅管理等項目，有助于攜程從單純的傭金收入模式進化到收取服務費、交易費和其他服務費用。自由行度假產品服務于個體休閑旅游者，而商旅管理則針對大中型企業的商務旅行者。

這兩項產品對攜程今后的發展至關重要。現階段，標準化產品的價格戰盛行，高端化的非標準化產品是較為可行的選擇，但未來發展存有較大變數。

自由行度假產品，人才儲備是挑戰

近三年，攜程度假產品快速發展，2007年創造了7100萬元的收入，并成為攜程的主營業務，占營業收入的比重將近6％，其增長率甚至還超過機票預訂。這受益于中國正進入休閑游階段的歷史機遇，2006年中國人均GDP首次超過2000美元，2007年達到2597美元，預計到2020年將達到3000美元。國際經驗表明，人均GDP跨越1000美元時旅游消費啟動，超過2000美元時將過渡到休閑游階段。

簡單地說，自由行度假產品就是根據消費者的個性化需求設計一條旅游線路，和單純的酒店、機票預訂不同，度假產品包含較多的非標準化因素，因而對從業人員提出更多的要求，對于目前仍以呼叫人員為主要人力資源配置的攜程來說，人才儲備仍是主要挑戰。

商旅管理對現金流要求增大

2007年3月22日，攜程推出商旅管理系統——商旅通，再次高調進入商旅市場，美國運通、HRG、Expedia等都在覬覦中國商旅市場。2008年4月9日，藝龍正式開始以Expedia商旅品牌推廣商旅業務，考慮到亞洲地區國家包括中國對于在線商旅的接受程度遠小于歐美國家，Expedia商旅采取設立Ⅱ乎叫中心的本土化策略。如此一來，Expedia的兩大子品牌Expedia商旅和藝龍將與攜程展開全面競爭，前者主打大中型企業的商旅管理，而后者則專注休閑旅游散客市場。

根據攜程的披露，在機票和酒店預訂市場中，至少有一半來自商旅市場。一般而言，企業將商旅外包可為企業節約23％到50％的商旅費用。而目前經常使用旅游管理公司的中國企業還不足1/5，總計約有2000億元的市場空間，已撬動的市場規模不超過400億元，尚有80％的潛在市場份額有待挖掘。

但商旅管理的高現金流門檻，使得攜程在2000年試水商旅業務后又于2002年緊急叫停，2004年再次重新布局，雖然發展迅猛，但一直未能成為其主營業務板塊。酒店預訂和機票預訂是典型的現金流業務，商旅管理則是非現金流業務。大部分商旅客戶采取月結方式，通常付款期可延長到45-60天，對旅游服務提供商的現金流提出較高要求，這也是Expedia棄用藝龍而轉用自身品牌推廣商旅業務的原因。攜程財報顯示，由于現金流業務發展態勢良好和通暢的融資渠道，攜程近三年的現金流凈值穩步增長，尤其是經營凈現金流，2005年共計產生2.314億的現金凈流入，2006年增長到3.479億元，而到2007年提高到4.856億元(表3)。而藝龍的現金流狀態不太穩定，雖然其現金余額由于上市融資和被Expedia收購而高于攜程，但其經營現金流并沒有隨著主營業務收入增長而增長，近三年來經營現金流在3000-8000萬元之間波動，不足以支撐商旅管理業務的開展，因此，2002年進入商旅管理后的藝龍，也在2004年選擇了退出。

除了現金流要求，高端商旅服務人才極度短缺，因為商旅客戶的個性化需求遠遠高于酒店和機票預訂這類標準化產品，也高于自由行度假產品。歐美經驗表明，HRG(Hogg Robinson Group)、CWT(carlson Wagonlit)等國際商旅管理巨頭往往會成為客戶差旅政策的參與者及管理者。除了銷售及服務人員，還有另外一批員工，這些人訓練有素，與跨國公司的相關高層一起制定企業的差旅政策和目標。今后，攜程商旅管理業務能否在與國際巨頭的競爭中勝出，仍有待觀察。