“剃須之王”挑戰傳統

“剃須之王”改變了以往剃刀和刀片搭售的定價策略，將二者調至同樣價位，如今它已占英國剃須市場15％的份額。在商品、經營上實行差異化策略，是它崛起的經驗之一。

英國“剃須之王”(King of Shaves)品牌的創始人威爾·金(Will King)聲稱要挑戰男士剃須市場著名的“剃刀和刀片定價策略”。根據這種策略，消費品公司以低價出售剃須刀，而對與之配套的刀片則收取高價。類似的搭售策略充斥著營銷類的教科書，幾乎成了剃須市場一條顛撲不破的真理。

然而，金卻認為這種策略并不高明。他表示，如今的消費者已經認識到廉價的剃須刀即意味著高價的刀片。因此，“剃須之王”新發售的Azor系列，剃刀和刀片的零售價均為4.99英鎊。“剃須之王”從無到有，如今已經占有英國剃須市場15％的份額。

金認為他的新策略將會對吉列造成一定的壓力。隸屬于寶潔旗下的吉列占據了英國剃刀市場幾乎80％的份額。它的廣告語“吉列，男人的選擇”(Gillette，the best a man Call get)讓人印象深刻。而金顯然不怯于在太歲頭上動土。“吉列是父輩的選擇，威金遜(Wilkinson Sword，英國的另一剃刀品牌)是祖父輩的選擇，”他說話的語速極快，“相反，‘剃須之王’就如同蘋果品牌一樣，代表著一種生活方式，代表著未來。”

盡管吉列不愿意加入這場有關顧客品味的爭論，卻同時指出：“我們的廣告語植根于我們萬事以顧客為中心的事實。我們的目標是不斷進步，競爭是件好事，如果‘剃須之王’能夠撼動市場的話，我們會充分關注并以創新應對挑戰。”威金遜對此則未發表任何評論。

改變剃刀和刀片搭售的定價策略

Azor系列與傳統的男用剃須刀有所不同。整個剃刀呈“y”字型，開口端上是一組略帶彎曲的刀片，金以前是一名奢侈品牌摩托艇的船長，現在他試圖在品牌打造上把競爭對手遠遠拋在身后，就像駕駛摩托艇時把對手甩在幾海里開外一樣。他沒有使用摩托艇上常用的船帆，相反，卻掛起了一塊“不對稱的大三角帆”，“按照極坐標系統的指示順風曲折前行，以便摩托艇加速行駛”。

筆者在Azor位于倫敦金絲雀碼頭(Canary Wharf)的產品推廣會上與金碰面。一名推銷員正在向不知所措的辦公室員工賣力地介紹著：“先生，您不認為過去為剃須刀花了太多錢嗎?”在推廣會現場，一場與剃須產品相關的競賽正在進行，顧客需要把足球踢進球洞從而贏得勝利，還有兩位女理發師正在幫幾位勇于嘗新的男顧客們刮著胡子。

金聲稱，自從今年7月初Azor系列發售以來，吉列和威金遜都大幅增加了各自的營銷費用并降低了產品價格，“它們都揚起了更大的三角帆，雇用了更多的船員，提高了費用，但是仍按原有的航道行駛。”

皮膚敏感是誘發金創業的原因之一。他發現，在刮胡子的時候用點女友的身體護理油，就能避免出疹子，從而發現了新的商業機會。而另一個原因則是源自他對早先服務的營銷行業的不滿。這一行業的成本支出極為不穩，在1991年的經濟衰退中遇上了麻煩。“我26歲開始就在這個行業里干起了解雇人的工作，”他解釋道，“對一個40多歲、孩子還在上學的人說‘我們不得不讓你離開，’是件很痛苦的事情。”

金發誓他不會讓這樣的狀況發生在自己的企業中。然而，隨后不久，他自己也被一名叫做希登·達亞(Hiten“Herbie”Dayal)的管理咨詢顧問解雇了。而現在，達亞不僅和金一樣擁有金所創的“知識與推廣公司”(Knowledge and Merchandising Inc，KMI)35％的股份，同時也受聘全職擔任公司主席。“剃須之王”品牌就隸屬于“知識與推廣公司”，出色的市場表現為其在最近吸引了一筆高達3200萬英鎊的收購訴求。

聘用曾經解雇過自己的人，的確需要點胸襟。對此，金只是簡單地說：“我們相處得很好。1993年我創立KMI時，問達亞是否有興趣成為公司的種子投資人。”1995年，達亞放棄了咨詢顧問的優厚待遇。這家位于英國切舍姆的公司當時正在籌集16萬英鎊，而金希望達亞能夠全職幫助自己。達亞擁有歐洲工商管理學院(Insead)的MBA學位，同時對奢侈品十分著迷。而金則畢業于英國樸茨茅斯理工學院(Portsmouth Poly)，喜歡購買大眾產品。顯然，他們之間形成了良性互補。

和許多優秀的銷售人員一樣，金的處事態度帶著點冷漠。他的第一份工作是出售廣告空間，“每天你都必須為了賣出2～3段廣告打220個電話”。這段工作經歷使他如今打電話給奢侈百貨公司哈羅德(Harrods)游說它們上架“剃須之王”須前護理油時更加游刃有余。須前護理油是金在剃須市場的立足點，它嬌小的包裝體積和以往一大罐的剃須泡沫有著明顯的區別。

盡管如此，“剃須之王”成立之初的經營仍頗為慘淡。直到1997年公司才扭虧為盈，實現125萬英鎊的銷售額以及12.5萬英鎊的利潤。2007年，公司的全年營業利潤比上一年翻了一番，達到100萬英鎊，而銷售額為1400萬英鎊，僅比上一年小幅增加。金樂觀地表示：“完全有理由相信未來5年里，公司市值將達到1～3億英鎊。”

無疑，公司上市流通后的市值越大，金的獲利也就越豐厚，讓他有足夠的資本重返“燒錢”的帆船運動。只是這一回，他不再滿足于駕駛其他百萬富翁配有香檳吧的遠洋游艇在加勒比海域打轉，而是打算自己設計并制造一艘帆艇參加“美洲杯”。

如果金真能改變以往剃刀和刀片搭售的定價策略，不僅他本人將從中獲得極大的樂趣，甚至這一案例也將入選營銷類的教科書。

金的挑戰密訣

“剃須之王”正在英國價值4000萬英鎊的剃刀市場和700萬英鎊的剃須配套產品市場上向吉列發出挑戰。對于其他試圖對壘占市場絕對優勢的競爭對手的創業家，金給出了他自己的建議。

首先，推出與眾不同的商品。金推出的首個產品須前護理油，與過去消費者用慣的大罐泡沫不一樣，體積很小。同樣的，新推出的Azor剃須刀與其他公司的產品相比設計也要簡單得多。金介紹說：“設計出與眾不同的商品，選對合適的營銷策略，自然就能吸引客戶。”

其次，與商品的差異化一樣，經營策略上也要與競爭對手有所區別。定價模式的不同能瞄準特定的細分市場。“剃須之王”針對的就是年輕的顧客群，因此，不僅它在Facebook大打廣告，同時也贊助了一個搖滾樂隊和從事特定體育項目的運動員。

然后，選擇一個互補型的商業合伙人。“很少有創業家是萬能型的，”金說，“不管你認為自己有多能耐，總不可能事事精通。”相較于金的“熱情洋溢、充滿創造力以及擅長產品設計”，他的合伙人達亞則“擅長分析數據和‘找茬’”。

最后，通過貸款來增加現金流。消費品公司的有形資產通常都十分有限，所以需要其他的方式來籌集銷售引發的各項開支。“剃須之王”在早期就通過政府支持的“小型公司貸款保證計劃”(small Firms Loan Guarantee Scheme)來籌集資金。