非碳酸飲料業并購機會大增

2008年9月3日，匯源果汁集團有限公司(01886.HK)公布，可口可樂旗下全資附屬公司提出以179.2億港元收購公司全部已發行股份，這一價格約為公司市價的3倍。如果這一收購案獲得批準，將是迄今為止最大一宗外資企業全資收購國內企業交易。從可口可樂的全球戰略來看，這一收購只是其借以完成商業模式再造的一小步，而從國際飲料巨頭的競爭格局判斷，未來勢必有更多中國非碳酸飲料企業成為并購對象。

可樂巨頭借并購轉型，百事公司占據上風

市場調查公司Beverage Digest數據顯示，越來越多的美國和全球消費者認為，含有咖啡因、糖及人工香料等成分的碳酸飲料對健康不利，因此，自上世紀90年代中期起，瓶裝水、運動和能量飲料以及果汁成為軟飲料行業的主要增長源，它們的增長率遠遠高于碳酸飲料(圖1)，這也正是推動可口可樂和百事公司進行轉型的根本原因。2004—2008年內維爾-伊斯戴爾(Neville Isdell)擔任可口可樂CEO期間，大力推進對非碳酸飲料和功能性飲料的投資，以求改變就任之初可口可樂、雪碧和芬達三種碳酸飲料占據公司銷量大約4/5的局面。2008年7月1日，可口可樂原總裁兼首席運營官穆塔·肯特(Muhtar Kent)正式接替內維爾·伊斯戴爾擔任CEO。而兩個月后發動的收購匯源交易表明，可口可樂正沿著伊斯戴爾時代的軌道繼續前進，而且風格更為激進。

可口可樂成立之初的商業模式是向特許灌瓶商出售可樂濃縮汁和糖漿，灌瓶商按可口可樂的配方生產出各種飲料并按定價銷售，可口可樂通過股權和協議的方式控制灌瓶商，并提供市場支持。不過，這種模式從上世紀80年代起出現變化：為了提高銷量，可口可樂大量并購灌瓶商，將灌瓶業務整合成子公司——可口可樂企業(CCE)并分拆上市。可口可樂最大的競爭對手百事公司不僅采取了同樣的策略將旗下子公司百事濯瓶集團(PBG)上市，而且在上世紀90年代初宣布要成為“全方位的飲料公司”，擴展產品線組合，進軍非碳酸飲料市場，而所采用的主要手段就是頻頻并購。1998年，百事公司并購純品康納(Tropicana)，以與可口可樂的美汁源(Minute Maid)果汁競爭。2000年10月，百事公司以3.7億美元收購南海灘(South Beach)飲料公司，擁有了能量飲料品牌SoBe。2001年，在可口可樂董事會拒絕以高價收購桂格燕麥公司(Quaker Oats)之后，百事公司以138億美元買下該公司，獲得了運動飲料市場的領導品牌佳得樂(Gatorade)。由于先行一步，2001年的美國非碳酸飲料市場增長了60％，其中大部分是百事公司的產品，包括第一柳橙汁品牌純品康納、第一冰茶品牌立頓(Lipton)、第一運動飲料品牌佳得樂、第一瓶裝水品牌Aquafina，第一速溶咖啡品牌法布奇諾(Frappuccino)等。

百事公司借助收購奠定了非碳酸飲料市場的地位，迫使可口可樂也嘗試在這一領域進行收購，于2001年分別收購了功能性飲料生產商Mad RiverTraders、果汁飲料生產商Odwalla和速溶咖啡品牌Planet Java。不過這些并購的金額都較小，對可口可樂的產品結構幾乎沒有影響。據統計，2003—2007年間，可口可樂的銷售收入增長了17.6％，利潤僅增長7.4％；而百事公司的銷售收入增長23.3％，利潤增長了36.6％。與此相應，可口可樂的股價僅上漲了37.8％，而百事公司的股價則上漲了73.5％。

并購戰再起，可口可樂豪賭北美和新興市場

2007年以后，兩大可樂巨頭的并購戰在沉寂數年之后重新打響，這一次的收購對象仍然是非碳酸飲料，主戰場不僅包括北美，還包括中國、印度和東歐等新興市場。

百事公司旗下除飲料業務外，還擁有市場占有率第一的休閑飲食部門菲多利公司(Frito-Lay)，該部門長期在全球范圍內大量并購具有特色的快餐企業，可以將飲食業的并購和管理經驗運用到非碳酸飲料行業。百事公司在年報中稱：“小型的、策略性的、互補式的收購對我們更為有利。”2005年5月，百事公司收購德國果汁飲料企業Punica；2006年9月和2007年1月，分別收購果汁飲料生產商lzze和純果汁生產商Naked Juice。需要指出的是，2007年5月，百事公司擊敗可口可樂，在烏克蘭果汁生產商Sandora公司的竟購戰中以5.42億美元的報價勝出，成為烏克蘭食品飲料行業最大的一筆并購交易。百事公司CEO英德拉，努伊(Indra Nooyi)曾表示，她需要在同一時間考慮多達20宗交易價格為500萬至20億美元的交易。根據財報，百事公司憑借收購使2006年的營業收入提高了1個百分點，使2007年提高了3個百分點，2007年用于收購的資金高達13億美元，預計可為2008年增加銷售收入10億美元以上。

可口可樂近幾年也一改穩健保守的作風，開始大手筆在全球范圍內并購新產品。根據年報，可口可樂用于收購和對外投資的資金近兩年迅速增長，2004年為2.67億美元，2005年為6.37億美元，2006年為9.01億美元，2007年達到56.53億美元。其中，2005年收購俄羅斯Multon果汁的交易與收購匯源的交易非常相似。Multon占有俄羅斯非碳酸飲料市場20％的市場，收購前一年的銷售收入為3.36億美元，與匯源2007年26.56億元的銷售收入相近，而可口可樂以5.01億美元的代價將其全資收購，價格遠低于收購匯源的報價。收購后，可口可樂2006、2007年在俄羅斯的銷量分別增長了54％和14％。

從財報看，近幾年可口可樂在全球的銷量急速成長，唯獨在北美地區卻是表現不佳，過去四年當中，有三年的銷售成長率是呈現停滯與衰退，雖然這與北美飲料市場連續三年負增長的大環境有關，而且百事公司在北美的表現同樣不佳，但是許多市場占有率不到1％的小品牌如紅牛、nansenNatural及Rockstar等的銷量卻增長了約30％。為了重振北美，2007年2月，可口可樂收購Fuze，與百事公司爭奪健康茶飲市場，Fuze雖然規模不大，但成長性很強，2006年營業收入為9500萬美元，較上年增長46％。2007年5月25日，可口可樂斥資41億美元收購了維他命水生產商Glaceau，這是可口可樂自成立以來的最大收購案。這一收購受到了華爾街的認同，花旗集團的飲料業分析師Bonnie Herzog將可口可樂調升為“買入”評級，為四年內的第一次。她表示，這次收購表明可口可樂“開始實施整合”。2008年2月，可口可樂宣布出資4300萬美元入股美國最大的瓶裝有機茶品牌Honest Tea，并有權在今后三年全資收購該公司。2007年Honest Tea的收入增長高達70％。

收購匯源未必劃算，保留品牌更為明智

2008年9月收購匯源果汁的交易是可口可樂僅次于收購Glac6au交易的豪賭。可口可樂近年來在與百事公司的較量中一直處于下風，主要原因是它在美國非碳酸飲料市場的起步就已落后，而此次收購匯源如果得以實施，將使可口可樂在中國市場遙遙領先于百事。可口可樂在年報中稱：“假如我們無法在發展中國家和新興市場擴張業務，我們的增長率就會受到不利影響。”不過，與收購Glaceau不同，由于出價較高，收購匯源后不但不能提高可口可樂的股東權益，反而會在收購后第一年攤薄可口可樂每股收益3-4美分，直到收購后第三年才能改變。此外，Glaceau是成熟市場的新產品，而匯源是新興市場的成熟產品。正因如此，消息公布后匯源果汁股價暴漲164％而可口可樂股價微跌0.6％。

根據收購協議，可口可樂承諾收購后仍將保留“匯源”品牌。從可口可樂和百事可樂兩巨頭以往的收購經驗分析，這一做法是可口可樂明智的選擇。歷史上，如果可樂巨頭收購某品牌后保留原產品品牌并投入大量資金進行市場營銷，效果往往不錯，而如果收購后把自己旗下品牌強加給收購來的新分銷渠道，則會破壞原有的業務體系，事倍功半。

百事公司旗下的桂格燕麥收購Snapple是一個反面案例。桂格燕麥公司于上世紀90年代以17億美元收購了美國第二大即飲果汁和即飲茶供應商Snapple，桂格燕麥要求Snapple的零售商學習自己旗下品牌佳得樂，把貨架上的Snapple換成佳得樂，并且大量更換銷售人員。由于分銷商的利潤被大幅削減，而且新的市場營銷始終不見起色，三年后，桂格燕麥被迫以3億美元的價格將Snapple出售。

可口可樂收購Glac6au則提供了一個正面教材。2007年收購Glac6au之前，百事公司在美國非碳酸飲料市場的份額為50％，而可口可樂僅為23％。根據飲料市場調查公司BeverageMarketing的統計，2004—2006的三年間，功能性飲料市場增長了433％，在2007年的功能性飲料市場中，百事公司的Propel以38％的市場份額位居第一，Glac6au以32.4％的份額位居第二。可口可樂入主GlacEau后，先后投入2700萬美元營銷Glac6au品牌，這種做法很快得到了回報：2008年2季度，在北美飲料市場疲弱、功能性飲料市場總體增長10％的情況下，Glaceau的維他命水銷量增長了27％，為可口可樂北美公司的銷量增長貢獻了2個百分點。