民營企業集團財務風險及控制對策

[摘要] 近20年來民營企業集團發展迅速，但在其擴張過程中隱含著巨大的財務風險，本文在此介紹四種最為典型的財務風險及控制對策。

[關鍵詞] 民營企業集團 財務風險 控制對策

一、存在問題

1.投資分散化、非相關多元化成為企業集團的“導火索”而非“防火墻”

受多元化投資可分散風險觀念的影響，許多民營企業集團缺乏一個明確的戰略目標，盲目進行非相關多元化擴張，涉足陌生的領域，忽視商品市場非相關多元化經營的特殊性，即：市場環境不同、經營業態差異，需要專業技術、管理、運營等多方面的人才與經驗，存在高低不同的進入和退出壁壘等，從而耗散了企業的有限人力、財力、物力資源。一般來講，營運資金規模會隨著經營規模而增大，當集團進入多元化投資以后，就存在多項關聯度不高的營運資金鏈，容易導致營運資金效率的降低。這種經營理念導致在各行業競爭加劇的情況下，集團不僅沒有形成核心競爭能力，卻帶來管理成本的提高、資金分散，甚至資金鏈的斷裂。

2.資本充足率不足，盲目產業整合，整合后資金流的無法正常運轉

迫于競爭壓力和最求更多利潤，企業家紛紛整合或拓展新產業。但許多民營企業集團在資本不充足的情況下，甚至不深入細致研究被兼并企業的資產狀況，草率進行并購實行產業整合。并購后雖然資產規模迅速擴大，但財務風險增加的程度高于資本規模增加的幅度。由于并購的企業負債率高達60%～80%，或經營狀況存在嚴重問題，結果一旦市場稍有波動，企業集團的總風險就迅速放大。而且并購后的整合成本也非常高，人、財、力需要很大的資本投入，易造成企業集團負債率更高，出現“四兩撥千斤”或稱之為“螞蟻吞大象”的可怕后果。

3.大股東或其他關聯方惡意占用資金，資金鏈緊張或者惡化

我國民營企業普遍面臨融資成本高、缺乏融資渠道的問題。為解決企業集團發展的瓶頸問題資金不足，民營企業常常通過收購，取得上市公司控制權，投資控股具有充足現金流和融資能力的公司，一方面構建起龐雜的層級控制鏈條，通過內部資本市場中公司間的資金借貸、擔保貸款、資產抵押貸款、股權轉讓等方式進行融資，另一方面通過控制的上市公司進行再融資或者資金占用來解決融資問題。這樣導致集團相關方的經濟來往頻繁，普遍相互持股，形成復雜的債權債務資金鏈。如果資金能夠及時結算，一般業務往來會給相關方帶來好處。但是，如果大股東或其他相關方惡意占用對方資金，就會導致其資金鏈緊張或者惡化。

4.子公司數量繁多、關聯交易錯綜復雜

關聯交易可以優化配置集團內部資源、降低交易成本、實現規模經濟，但在實際經濟業務運作中，關聯交易更多地成為集團內部進行報表操縱和資產轉移的工具。為避稅轉移利潤，或追求控制者利益最大化，民營企業集團內部通常會有著大量的關聯文易，主要包括：集團內公司間對股權的直接投資或者相互持股；集團內公司之間的資產、產品的購買或出售交易性運營；集團內公司相互擔保、承諾、抵押等行為；集團內公司相互提供的技術服務信息共享、專利轉讓品牌共用等行為。這些行為有可能造成潛在的財務風險，損害公司所有者，中小股東或債權人的利益。

二、民營企業集團財務風險控制對策

1.理性融資，保持合理的資本結構

民營企業集團在追求企業價值最大化的過程中，應以合理、適度數額籌措資金、并保持合理的負債比率為規避融資活動中的財務風險的基本原則。一要在債務融資之前對企業集團資金需求進行準確的預測，確定資金的需求量，并使融資的數量和需求量相匹配；二要選擇合理的融資方式，注意避免成本太高而造成財務風險；三是正確測算償還債務時間間隔與企業集團償債能力，不拖延不必要的債務，節約資金使用費用，建立維護企業融資與再融資能力。

2.規范戰略管理體系，引導投資

民營企業家要轉變思想觀念，重視戰略管理部門在集團化企業發展過程中的重要性。合理設置企業戰略管理部門并賦予其相應的職責權限，形成企業發展的智囊機構，真正擔負起經營環境分析、戰略信息搜集，負責企業戰略發展規劃制定，為企業確定正確的投資項目提出合理建議，實現戰略引導投資，避免盲目投資分散資金脫離集團發展方向。

3.完善財務管理體系，加強制度建設

在民營企業創業初期，企業家很大程度上是一種感性而非理性管理，削弱了企業的“制度意識”，而當發展到企業集團階段，必須建立規范的法人治理體制。本文推薦集權與分權混合型管理體制。這種模式下，子公司須設立財會機構，負責日常核算工作，企業集團對具有一定財務決策權的子公司實行任期目標責任制，確定稅后留利比例等分配制度，按其對子公司上交的報表進行匯總、審核，重大財務活動由企業集團的財務部門統一管理，重要財權歸母公司行使，以保證其作為出資者的利益，一般財權或日常性財務權歸子公司行使，以方便其開展業務。該體制避免集權型與分權型的弊端，管理層次多，管理幅度小，集中部分財權，子公司在一定范圍內有財務自主權，有利于企業集團整體利益的實現。

4.編制全面預算

要控制財務風險，必須要“防患于未然”。通過合理的全面預算和有效的執行，企業集團可對子公司的經營活動進行動態的管理，單個項目和年度的總預算控制，可以明晰母子公司的權利和責任，落實企業集團整體戰略財務目標。集團公司財務部門的預算管理的控制核心的任務是進行全面資金預算、資本預算和集團財務預算，建立資金預警體系，而經營預算則由母公司制定任務，子公司負責執行實施。企業集團財務部門先提出預算的整體框架，再由各個子公司制定本企業的具體預算，通過幾輪母子公司之間的分析論證和調整妥協，最后確定可實施的預算，以便保證預算的科學性和可操作性。

參考文獻:

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