如何建立合理的薪酬分配制度及激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)存在的惟一目的是盈利，其中包括三個(gè)重要環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)和人才。戰(zhàn)略即做正確的事；運(yùn)營(yíng)即把事情做正確；人才即用正確的人，也是最重要的部分。戰(zhàn)略性人力資源管理的目的就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與人的雙向互動(dòng)，完成企業(yè)目標(biāo)，即用正確的人做正確的事。

2007年8月15日，筆者應(yīng)邀對(duì)云南省X保險(xiǎn)公司人力資源進(jìn)行調(diào)查研究。就該公司現(xiàn)有的人力資源管理制度向該省公司全體員工(包括省公司中的聘用工、臨聘人員及地州分公司、縣支公司領(lǐng)導(dǎo))發(fā)出了一份不記名的人力資源調(diào)查問(wèn)卷。問(wèn)卷發(fā)出658份，截止2007年8月25日止，共收回問(wèn)卷589份，問(wèn)卷收回率為89.5%；其中有效問(wèn)卷576份，問(wèn)卷有效率為97.8%。通過(guò)對(duì)收回的有效問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，得到了這樣的結(jié)論：?jiǎn)T工們對(duì)X保險(xiǎn)公司現(xiàn)行的人力資源管理制度普遍表示了不滿(mǎn)意。26%的員工不清楚公司戰(zhàn)略；63%的員工抱怨公司員工之間存在身份差別，競(jìng)爭(zhēng)不處于同一線(xiàn)上；58%的員工認(rèn)為目前公司的績(jī)效考核流于形式，存在很多問(wèn)題；67%的員工認(rèn)為自己的薪酬低于其他公司同崗位人員；71%的員工認(rèn)為公司培訓(xùn)較少且內(nèi)容單一；11%的員工還流露出想跳槽的想法。15%的員工對(duì)公司未來(lái)發(fā)展表示不樂(lè)觀。在地州，高層跳槽時(shí)有發(fā)生，有的甚至是中高層領(lǐng)導(dǎo)帶著公司中的精英團(tuán)隊(duì)集體跳槽，以至于該地區(qū)業(yè)務(wù)受到沉重的打擊，公司工作一片混亂，長(zhǎng)時(shí)間不能恢復(fù)，嚴(yán)重影響了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要想引才、用才、留才、育才，就必須導(dǎo)入一套與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化人力資源管理體系，為人才搭建一個(gè)能讓他們充分發(fā)揮自己的平臺(tái)，通過(guò)有效的管理，最大程度地開(kāi)發(fā)員工的潛能，充分發(fā)揮各類(lèi)人才的才智，人有所用，人盡其用，為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。薪酬與激勵(lì)體系是人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)了在公司中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。公司如何讓員工認(rèn)同薪酬的公平性，從而產(chǎn)生對(duì)公司的滿(mǎn)意感和信任度，是現(xiàn)在公司人力資源管理面對(duì)的挑戰(zhàn)。而該公司薪酬激勵(lì)機(jī)制的落后，薪酬分配不合理。X公司對(duì)高管實(shí)行的是以月薪制為主的報(bào)酬制度，其特點(diǎn)是低工資、低獎(jiǎng)金，激勵(lì)效用不顯著。據(jù)筆者以前對(duì)云南省其他保險(xiǎn)公司高管報(bào)酬制度的調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)他們大多都對(duì)高管層實(shí)行了年薪制，其特點(diǎn)是低工資、高獎(jiǎng)金，完成每年的任務(wù)后還有一定的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，具有明顯的激勵(lì)效果。同時(shí)，該公司在分配機(jī)制上卻仍然以員工身份作為付薪的標(biāo)尺，同一個(gè)崗位，同樣的工作，收入?yún)s完全不成比例，公司正式員工與臨聘人員收入差距可以達(dá)到3倍～4倍。這一系列不合理情況的存在，嚴(yán)重打擊了員工的工作積極性和創(chuàng)造性。不能體現(xiàn)能者多勞、績(jī)效優(yōu)先的原則，為此有必要從如下方面重新建立合理的薪酬分配制度及激勵(lì)機(jī)制。

一、對(duì)高層實(shí)行激勵(lì)性的年薪報(bào)酬制度

對(duì)公司高層管理人員實(shí)行激勵(lì)性的年薪報(bào)酬制度，要把握好經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬水平與員工平均工資水平的倍數(shù)關(guān)系。年薪報(bào)酬制度的方案多種多樣，但從報(bào)酬結(jié)構(gòu)分析，可以分為兩種：一是單一報(bào)酬結(jié)構(gòu)，即指完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后一次性給予一定數(shù)額的報(bào)酬。這類(lèi)報(bào)酬的數(shù)量主要取決于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況，如果經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成得很好，高管人員的報(bào)酬數(shù)量可以很高，超過(guò)員工平均工資10倍以上。二是多元報(bào)酬結(jié)構(gòu)，即高管人員的報(bào)酬由多個(gè)不同性質(zhì)的部分組成，其中一部分是固定的基本工資收入，這部分收入不宜過(guò)高，一般應(yīng)是員工平均工資的2倍～4倍；另一部分是與營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)收入，這部分收入又可分為近期收入如當(dāng)年的獎(jiǎng)金，和遠(yuǎn)期收入如股票收入。針對(duì)該公司的省分公司屬性，對(duì)該公司中、高層領(lǐng)導(dǎo)及分公司的管理高層，可采用“基本工資＋津貼＋高獎(jiǎng)金”的年薪報(bào)酬方案是最佳選擇。

二、建立“按勞計(jì)酬，績(jī)效掛勾，以崗定薪”的薪酬分配機(jī)制

建立有效的分配體系是公司人力資源管理的重點(diǎn)，員工的成就感、自我價(jià)值當(dāng)然可以體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)和職務(wù)升遷上，但更多的是體現(xiàn)在利益上。應(yīng)打破員工身份界限，把“按勞計(jì)酬，績(jī)效掛勾”的分配機(jī)制落實(shí)到實(shí)處，不論是什么人，只看他的工作成績(jī)，看他對(duì)公司的貢獻(xiàn)，以及貢獻(xiàn)的大小。堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)工作成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，打破以往以“保費(fèi)論英雄”和“大鍋飯”的平均主義分配制度。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行實(shí)績(jī)考核，按勞計(jì)酬，合理拉開(kāi)薪酬檔次，建立“多勞多得，不勞不得”的按勞計(jì)酬機(jī)制。打破檔案工資，建立以崗位工資為主要形式的工資制度，實(shí)行以崗定薪，不斷完善、細(xì)化各崗位、層級(jí)的績(jī)效工資和獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，使之更具激勵(lì)性和個(gè)性化，實(shí)行薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，不惟學(xué)歷、不惟職稱(chēng)，把員工工資從過(guò)去的論資排輩式的階梯式排列徹底改為在什么崗位拿什么工資，工資隨著崗位變動(dòng)而變動(dòng)。對(duì)內(nèi)勤人員在“定崗、定員、定責(zé)”的同時(shí)，根據(jù)其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任大小來(lái)確定其薪酬，還可以實(shí)行內(nèi)部勞動(dòng)合同制，根據(jù)考核業(yè)務(wù)、利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)來(lái)提取報(bào)酬；對(duì)核保、核陪人員及業(yè)務(wù)管理人員實(shí)行績(jī)效考核，提出明確的崗位及任職要求，按工作實(shí)質(zhì)給予報(bào)酬。

三、建立物質(zhì)與精神激勵(lì)互補(bǔ)的激勵(lì)機(jī)制

馬洛斯的層次需求理論告訴我們，個(gè)人的需求是多層次的，在他低層次的生理、安全需求得到滿(mǎn)足后，他就會(huì)追求交往、受尊重和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的需求。多層次需求理論說(shuō)明激勵(lì)必須是多因素的，所以必須建立起物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)互補(bǔ)的完善激勵(lì)機(jī)制，既給予晉升、薪酬、各種福利又不忘通報(bào)嘉獎(jiǎng)、賦予各種榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)等。

四、建立完善的臨聘人員社保機(jī)制

臨聘人員作為X公司的一份子，其總量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了該公司的正式員工，是正式員工的數(shù)倍，擔(dān)負(fù)著各種工作，擔(dān)任著不少如核保核賠的重要職務(wù)，如果不建立完善他們的社保機(jī)制將會(huì)為公司的發(fā)展埋下巨大的隱患，同時(shí)隨著今年1月1日新勞動(dòng)法的實(shí)施，這已成為必須解決的法律問(wèn)題了。

參考文獻(xiàn)：

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