如家，邊走邊嘆

2008年5月下旬，中國經濟型酒店的領頭羊如家第二次交出“虧損”成績單：今年第一季度凈虧損5030萬元人民幣，比首次報虧的2007年第四季度增加了3510萬元。

一時間，圍繞這個泡沫叢生的行業，有關“暴利終結”、“行業分化”的爭論甚囂塵上，甚至連曾經蜂擁而入的各路資本也紛紛表示，“不玩了。”

你現在還在選擇經濟型酒店嗎?

這種在兩年前還被視作一種時尚的商業模式，如今似乎多少讓人有些審美疲勞。無論是北京、上海的繁華路口，還是重慶、成都等西部城市的市區中心，面對那些刷著醒目墻漆的酒店你難保不會犯暈：它們真的都能賺錢嗎?

一個比較刺眼的信號是：2008年3月，國內經濟型酒店領頭羊如家發布2007年第四季度的財報，該季度總營收3．276億元，凈虧損1520萬元。緊接著，2008年5月下旬，這個曾經的標桿企業再度報出5030萬元的巨虧。

事實上，2008年飄散在經濟型酒店行業上空的空氣都是緊張而局促的，如家、漢庭、7天等一線品牌都承受了不小壓力。如家赫然虧損，漢庭去年獲得的8500萬美元風險投資部分資金被凍結；甚至有消息稱，包括7天在內的數家曾立志在2008年登陸納斯達克的企業，都有可能暫緩實施上市計劃

那么，經濟型酒店行業到底怎么了?

“搶樓”的背后

“經濟型酒店”概念在中國的迅速火熱，得益于如家的崛起。自2006年納斯達克成功上市后，如家曾經的PE值達185．71倍，甚至高于百度的PE——129．95倍。如此高的市盈率著實容易使人瘋狂，海內外資本幾乎是以迅雷不及掩耳的速度砸向該市場。

很多人開始認為，在低端星級酒店走向沒落的大趨勢下，如家模式便是最適合中國國情的：投資僅數百萬元、2年收回成本盈利、互聯網式的神奇發展，上市造就一大批億萬富翁。于是，一夜之間群雄并起，諸侯割據。

“搶樓”，成為這一行業里的特有現象。

到2007年，很多有出租意向的物業往往會同時被好幾家經濟型酒店品牌盯上，在風險資本的推波助瀾下，哄抬物業價格的現象比比皆是。

據興業證券的研究報告顯示，在北京、上海等一線城市的核心商圈內，經濟型酒店的平均物業租金從2005年的每天0．8元／平米上漲到2007年的每天1．8元／平米以上，2008年年初，北京二環以內更是出現了每天3元／平米的“天價”。

——這無疑引發了業界的普遍擔憂：10年以上的契約式租金支付，每天滿房都無法打平的成本支出，怎么算都是一個血本無歸的買賣。

“然而，在那段誰都很瘋狂的時間，愿意為圈地運動掏腰包的大有人在。”漢庭、7天都以千倍市盈率融入近億美元的風投資金。為了達到迅速上市套現的目的，很多經濟型酒店的擴張已經不以酒店業本身的行業尺度(如投資收益率)來衡量和決策了，而此時也正是經濟型酒店泡沫最鼎盛的時候。

“中國經濟型酒店網”每個月都會根據門店數量對各品牌進行排名，在這場軍備競賽里，前十位的座次幾乎每天都在刷新，中途意外出局者不在少數——

2007年年底，在國內18個城市擁有26家連鎖酒店的七斗星，因為資金流緊張而決定出售其100％股權。七斗星曾經為了能夠快速上市而在門店擴張上不惜成本。就在幾個月前，其還宣稱將在2015年之前成為中國連鎖酒店的領軍者，規模至少達到1000家以上。

最終的接盤者是如家。

它以3．4億元將這個行業排名第八的酒店全部吃下，并成就了國內經濟型酒店行業并購第一大單。也即是說，如家為七斗星的每家門店支付了至少1300萬元。而根據測算，如果要改建和整合七斗星，如家可能還要將并購成本增加一倍。

而這場聲勢浩大的并購，也為如家的突然虧損埋下伏筆……

上市后，來自如家店長的苦惱

錦江之星上海莘莊店前廳經理任剛芳是上海本地人，39歲的她說話語速極快，舉手投足透著一股麻利勁。5年前，莘莊店開業的時候她就在這里擔任前廳經理，直到2005年7月被如家天鑰橋店高薪挖走。

2007年5月，再次從如家回到錦江之星的她，依然是莘莊店前廳經理，時間仿佛跟她開了個玩笑。“當時跟我一起進入錦江的同事，現在有些已經做到店長了。”

剛到如家的時候，任剛芳感覺那里跟錦江之星沒有差別，很人性化。變化發生在如家上市之后，公司從上到下壓力都開始變得很大。前廳經理分管前臺，工作量大，總經理卻總是覺得這也不好那也不好。

如家前廳經理實行工作兩天休息兩天，任剛芳休息時間必須去跑訂房協議。光跑還不算，必須簽到有效協議才和獎金掛鉤，這讓她一天到晚疲憊不堪。她最后還是選擇回到了老東家錦江之星。

對任何一家處于極速擴張期的經濟型酒店而言，一年開上百家新店，對管理、服務和人員培訓都是極大的考驗，一旦脫節就會影響品牌的發展和投資收益。

統計數據顯示，中國的經濟型酒店三年以前全國有300個店長，現在則需要3000個店長。三年時間增加2700個店長，這一人才缺口無疑是巨大的。

隨之而來的就是像任剛芳一樣的人才流動。各家經濟型酒店紛紛開出極具誘惑力的高薪、高職位，尋找店長和成熟員工。“很現實的情況就是高薪挖人人難留。原本五年能做到店長現在兩年就做了。高薪挖來之后希望越大失望越大，或者是拔苗助長，或者又被別人挖走了。”據統計，2006年，經濟型酒店店長的平均年薪為86600元，是普通員工的6倍，店長的流動率為2．65％，而員工流動率則為店長流動率的6倍。

最終形成的就是一個扭曲的經濟型酒店市場：開店速度跟店長培養的速度差距很大，形成了傳導效應，人員跟不上→管理跟不上→效益下降→營業額下降→投資人沒耐心→撤資。

一個坊間流傳的細節是：如家酒店店長的壓力最大，各項指標均和獎金掛鉤。為了完成指標，很多店長即使下班回家了也會惦記著酒店的出租率，并在晚上結算之前打電話給前臺詢問情況。個別店長甚至采用公司意想不到的手段，如果還有閑置房間寧可自己掏錢租下來，也要保證出租率，好在年底拿到全額獎金。

“透明浴室”背后的成本累贅

事實上，經濟型連鎖酒店標準化的制定并不難，關鍵在于怎樣使不同的店做得都一樣，每個店為客人提供同樣水準的服務。

為了嚴格執行標準，如家創立時在裝修投資、房間布置等方面的做法到現在還在沿用，所以到今天每間客房的成本仍然保持在2001年規定的5萬元標準，甚至連電視采購的標準依然是500元一臺。如家的單店成本可以說是整個經濟型酒店的一個平均標準，不過，現在經濟型酒店單店的投資回收周期已經從最初的2～3年，延長到了5年左右。

在如家的預算中，嚴格控制每年每家酒店營業收入的3％作為維護費用，費用每年累積，日常各個酒店的維護費用控制在1．5％。簡單維修包括墻面、衛生間等酒店可以自主使用，管道系統、外墻的維修由公司總部來執行，費用從維修基金中支出。

設置在客房正中完全透明的浴室，曾是七斗星倡導體驗式消費的“創新”之舉。但在七斗星被如家收購后，這項創新反倒成了如家的累贅，因為很多經濟型酒店的客人無法接受透明的浴室，“在一間全透明的浴室里洗澡總有那么點不自在”。實際上，七斗星60％～80％的出租率也說明了這一點。

七斗星需要改造，不過高額的裝修成本讓如家望而卻步：3．4億元收購26家門店，如家已經支付了每家門店1300萬的成本，如再對其進行改造，如家還得再投入每間客房5萬元的改造費用。這幾乎會把每家店的投資成本增加了1倍，當初對七斗星的豪情并購，如今多少顯得有些“憂傷”。

業內人士稱，目前經濟型酒店每間客房的裝修成本最高的是錦江之星和漢庭酒店，約為7萬元一間；莫泰、格林豪泰約為6萬元一間；如家約為5萬元一間。

彩色墻面、印花被子、廉價地板，市場的跟進者們似乎看透了如家的“身形”，卻忽視了對折舊率等隱性成本的關注。經濟型酒店翻新周期通常在3年左右，很多酒店在開店初期雖然通過降低裝修成本等手段節約了投資，但日后的維修成本肯定會相應增加，這實際上抬高了隱性成本。

繼2007年第四季度財報的1520萬元虧損，如家2008年第一季度財報顯示其繼續虧損。盡管如家將這種虧損稱為非經營性損失，但我們看到的是，在這個過度火熱的行業里，極速擴張和并購不良項目的決策給一個企業帶來的財務損傷。

于是，一向愿意看數字行事的資本持有者開始懷疑經濟型酒店市場，泡沫論和拐點論相繼出現。甚至有傳言稱，有些企業開始出售麾下物業以解決資金鏈即將出現問題的危機。整個經濟型酒店步入了前所未有的震蕩。

向左，還是向右

一直以來，經濟型酒店都是在與傳統的三星級酒店爭奪客源。2007年之前，國內有星級酒店。12800家，其中四、五星級3200家，剩下9000余家低星級酒店，很難在細分市場上與2000家經濟型酒店相抗衡。

但到2007年底，國內經濟型酒店數量已達4000家。競爭越來越激烈，利潤自然也越來越稀薄。更令人擔憂的是，各大品牌在加速圈地中哄抬了物業成本，與之相關的人才缺口以及管理瓶頸，也使得經濟型酒店難以再“經濟”。

面對如此景象，業界也開始反思。如家曾經的創始人沈南鵬認為，目前經濟型酒店的確存在泡沫，而對這一行業盲目看好的投資者應該為之負責。漢庭首席運營官張拓則認為，有泡沫不是壞事，就如同洗衣服一樣，泡沫去掉之后，剩下的肯定是干凈的衣服。

咬緊如家的“7天”CEO鄭南雁依舊堅持他的“酒店本質論”：經濟酒店的經營和盈利是一個循序漸進的長期過程，品牌的培育、人才培養、理念的貫徹、實現收支平衡……這些過程都無法一蹴而就。

從酒店經營層面來看，要在建筑、裝潢和服務等各方面都能達到均衡和優秀，以真正取悅于住客，這些都是非常不容易的。諸如設計一個不會過敏、不會生蟲、高低合適容易安睡的枕頭就需要花很多時間，每一個人性化的細節管理都需要循序漸進。

事實上，從投資角度看，按照酒店業平均10％的年投資回報率，一個門店經營至少20年才合算：前10年回收成本，后10年賺錢。長期經營、穩定收益，這是傳統酒店業的經營理念，經濟酒店也是酒店業態的一種，長期來看是不存在暴利的，應該符合酒店行業的基本發展規律。

或許，如家和它身后的泡沫，并不一定就是壞事。當泡沫破滅市場回歸酒店業的根本屬性，剩下的一定是一個干凈和可持續的產業環境。

編輯 黎木

E—mail：fl@shangjie.biz