一個自主品牌的渠道張力

這是一個十分懂得借勢的車企。從大勢上講，它巧妙地聚合了民眾對自主品牌的熱情、網絡的呼聲、領導人的關注。在這個大勢上做銷售，奇瑞的銷售成本不到跨國車企的十分之一。

在細節操作上，它似乎并不強調個人英雄式的單店突擊，也不醉心于組織巡禮、廣告密集轟炸、試駕等業內常見營銷手段。最終，它仍舊贏得了市場的尊重。

你不會想到這個沒有任何傳統優勢的自主品牌，能擁抱一個銷售上的神話。幾年前，出差安徽蕪湖的人，往往會對當地出租車上那個形似字母A的車標感到陌生，而今天，這個車企早已被視作了本土汽車工業的“三好學生”之一。

事實上，自1997年打下工廠的第一根樁，到2007年第一百萬輛車下線，之前的蕪湖是沒有一點汽車工業基礎的。而在這十年時間里，奇瑞非但在跨國品牌猛烈的價格戰、產品戰、服務戰、廣告戰、公關戰中“活”了下來，而且贏得了銷量上的尊嚴。

然而，僅僅“活著”顯然是不夠的。在這個世界上競爭最為激烈的汽車銷售市場，無論是工業設計還是核心技術，起步較晚的本土車企和有著上百年歷史的跨國品牌距離明顯。但這并不影響自主品牌的曲線突圍。

一位汽車證券分析師告訴記者：去年奇瑞汽車總銷量為38．1萬輛，以領先第五名8萬余輛的優勢居國內乘用車四強。然而它的全年銷售費用只占上海通用、一汽大眾等企業的十分之一，甚至在戶外、電視上都鮮有奇瑞的廣告。

那么，奇瑞的銷售渠道到底“深”在哪里?

“賣車比造車學問大”

對于制造專業畢業的尹同耀而言，賣車是一門大學問。這個戴著一副厚厚眼鏡的安徽人出生在巢湖附近的一個村莊，他的老鄉包括耿昭杰、仰融、詹夏來、王傳福等一系列在中國汽車工業里赫赫有名的人物。

1996年，三十剛冒頭的尹同耀時任一汽大眾總裝車間主任。一天，他被人從車間喊過來，引薦給了前來參觀的安徽省蕪湖市市長助理詹夏來。41歲的詹夏來當時正籌劃著如何在蕪湖大搞汽車產業，眼前這個長著一張娃娃臉，笑起來透著一股憨氣的年輕人，最終和他一拍即合。

奇瑞的成長可謂艱難，這種艱難已經無須贅述。唯一值得提及的是，經歷了QQ車的超級瘋狂后，尹同耀發現，奇瑞憑借價格優勢打天下的策略已經顯現了弊端。隨著產能、銷量的擴大，內部管理、營銷網絡建設、售后服務體系建設開始落后于產銷量的增長。奇瑞如同一張緊繃的弓。

由于售后做得不夠充分，奇瑞東方之子推出后市場一片慘淡。本來這是一款檔次定位很高的車，最終卻被市場認作了自主品牌的東施效顰之作。同樣，“奇瑞風云”推出時，因為不知道服務體系先行的原則，結果服務沒有跟上，消費者同樣不領情。

尹同耀意識到，不僅要講究造車的技術和質量，還要講究賣車的學問。“軍區總院”的氣概

2007年，在遙遠的哈爾濱，這是一家號稱“巨無霸”的奇瑞區域服務技術中心。 服務中心投資3000萬元，建筑面積10875平方米，相當于3個4S店并列。由銷售展示大廳、維修養護中心、車庫、備件區、客戶服務休息中心和辦公區組成，每層均達600平米。

而這種氣勢恢弘的區域中心，未來3年內將在全國達18～30家，橫跨16個主要省市。在尹同耀看來，“目前所有品牌在各地的4S店，對于用戶而言，相當于汽車生病各地都有醫院，但卻沒有最權威的‘軍區總院’”。

奇瑞投資區域中心的目的，正是要將技術、維護、培訓、零部件調度服務匯集在一起。通過售后服務體系的軟硬件提升，加大購車者對品牌的信賴程度，而這也正是自主品牌最大的軟肋。

其次，通過區域中心激活密集的銷售網點，將汽車配件的配送距離半徑縮短至500公里范圍內。2007年，奇瑞耗資1．14億，向全國投放了1000輛帶有GPS衛星定位系統和車載電話功能的服務救援車，24小時全天候救援得以實現，零部件配送更為便利。

眾所周知，尚未登陸資本市場的奇瑞用錢一向節儉，缺錢也是不爭的事實。在這種背景下，投入巨大資源抓渠道，奇瑞的意圖可謂明顯。銷售總經理李峰坦率地說：今天的中國汽車業已經沒有“藍海”——曾經4～5萬元經濟型轎車是“藍海”，Crossover是“藍海”，但到現在甚至連剛剛露頭的混合動力車型都在激烈競爭，就終端價格競爭的激烈而言，自主品牌的空間已經相當有限了。

這其中，10～20萬元的市場是競爭最激烈的市場，蛋糕大鯊魚也多，日、韓、歐、美四大車系數十款車型全部在這里廝殺。在人民幣不斷升值的情況下，合資公司“價格倒掛”眼看就要變為“價格正掛”，跨國公司的小型車必然越賣越便宜。

于是，自主品牌被逼得向上走，合資公司被逼得向下走，本來有市場區隔的兩方面主打車型發生悲情“撞車”。

——所以，在自主品牌品牌力和產品力暫時較弱的情況下，奇瑞只有靠銷售力、服務力等渠道的力量沖上來。這也是無奈中的必然之舉。

從分網銷售到社區店

在奇瑞看來，自己的客戶包括兩個群體，經銷商和消費者，他們分別被稱之為一級客戶和二級客戶。“2006年前，奇瑞所有的工作都是為了滿足經銷商的需求。經銷商是一個公司，公司的目的是發展和盈利。這一點，奇瑞必須滿足。”

以前奇瑞每個地區銷售同一款車型的都有好幾家經銷商，為了從其他“對家”經銷商手里搶份額，大家都在拼命降價犧牲利潤，最終必然導致全盤虧損。2005年奇瑞開始嘗試分網銷售，每個地區同一車型只能有一家經銷商是一級代理，一番調整后，經銷商開始變研究“競爭對家”為研究“競爭對手”，大家想的都是如何從其他品牌經銷商手里搶份額了。

隨著2005年銷售業績的落定，以及2006年上半年的強勁表現，分網銷售被證明是行之有效的，奇瑞開始進入渠道精耕階段。

2007年，除了建設巨無霸式的“軍區總院”，奇瑞更狠的一招已經祭出，在它的銷售商務政策書上寫道：“2008年在終端網絡上，奇瑞將以汽車城為銷售龍頭，以4S、3S店和規劃中的快樂體驗店(社區店)為兩極支持，營銷網絡從扁平化向立體化發展。”

——社區店的規劃實施，猶如銷售網絡中辛勤服務而業態卻相對簡單的“工蟻”。事實上，在汽車市場發展成熟的國家里，哪怕是城市社區或者偏僻鄉村，都存在統一外觀的品牌社區店。奇瑞的先人一步，無非是看好國內汽車市場逐步走向成熟的大勢。

與此同時，奇瑞與克萊斯勒、菲亞特以及徽商銀行等多方的合作項目，也已進入了實施階段。徽商銀行甚至在奇瑞廠區里開辦了一家“奇瑞支行”，這個銀行的主要使命就是為了給奇瑞和經銷商們提供融資支持。

2008年，奇瑞的計劃銷量為48萬臺。而為了滿足今年的上市業績要求和保證盈利，習慣以價格為競爭利器的奇瑞價格反而不能大動。于是，在對手們紛紛調價促銷的關口，形勢似乎并不樂觀。但作為一個個屢屢贏得尊重的車企，它依舊讓我們有理由等待。

編輯 黎木

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