聯合包裹公司（ＵＰＳ）與宅急送人力資源管理比較

[摘 要] 本文通過分析中外快遞業兩個代表性企業的用人之道，指出承諾型人力資源管理模式在提升企業競爭力上的優勢，以期為我國快遞企業借鑒國際行業領跑者管理經驗塑造人力資源核心能力帶來啟發。

[關鍵詞] UPS 宅急送 承諾型 控制型 人力資源管理

企業的競爭歸根結底是人才的競爭，這在兼具勞動密集和技術密集特征的快遞行業尤其重要。隨著中國快遞市場的全面放開，國際巨頭在帶來激烈競爭的同時，也送來了用人之道的有益經驗。

一、聯合包裹公司（UPS）和宅急送

聯合包裹公司（UPS）創立于1907年，創業初期僅有1輛卡車及幾部摩托車，主要是為美國西雅圖百貨公司運送貨物。但現在，UPS已成為世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司，2007年在美國《財富》雜志世界500強排名中列第128位。其業務橫跨大西洋和太平洋，在超過185個國家和地區經營國際間的包裹和文件郵寄，為超過40億人提供服務。在美國本土，UPS就是包裹車的代名詞。

宅急送快運股份有限公司成立于1994年，成立之初僅7個人，3臺車，場地不足10平方米。時至今日，公司年營業額近8億元，員工11000多人，業務覆蓋全國2000多個城市和地區，年貨物周轉量達7000萬件，年業務量保持45%的增長率，被譽為“中國最具競爭力物流企業”、“中國物流百強企業第23名”，成為中國民營快運業的“領頭羊”。

二、人力資源管理比較

1.用人制度

企業文化，是UPS選擇人才的基點。招聘時，UPS尤其看重應聘者誠實正直的品格和團隊合作精神。它認為，知識不夠可以在實踐中學習，而品格和個性是文憑無法取代的。為了找到真正能夠與組織特征相匹配的人選，UPS設計了嚴格的招聘程序，每個新人必須通過“目測”“心測”關、試用關和行為科學測試關，這為穩定雇傭關系的形成以及組織對員工的長期投資打下了良好基礎。同時，UPS倡導內部晉升，鼓勵員工與公司共同成長。大多數高級管理人員是從貨運司機等一線崗位提拔上來的。在UPS，員工被鼓勵從事不同部門的工作，拓展視野，以便將來承擔重任。員工們感受到，UPS提供給他們的不僅僅是一份工作，更是一份可以長期發展的事業。

宅急送對人才的標準（忠誠和勝任）也是其企業精神（不言實行，忠效為先）的體現。宅急送選人，不重出身重人品，不重學歷重能力，寧選勝任本職的初中生，也不選不勝任本職的大學生；寧用犯過錯誤的人，也不用不忠誠企業的人。

2.員工培訓

UPS視人為最有價值的資產，關心員工的發展和進步，為員工培訓不惜重金。公司每年投入培訓的費用達3．5億美元，從安全駕駛到職業規劃到領袖培訓一應俱全。既關心公司的效率提升，也強調員工的職業成長，員工不斷獲得新的能量，激發出旺盛的工作動力。在UPS，工作時間越久得到的就越多，UPS給每個人進步和發展的機會。

宅急送有一句話：培訓是最大的福利。公司設立了專門的“人才講習所”， 每年每個員工至少會接受1－2次培訓；由于物流行業員工分散，公司用專用“大篷車”將老師送到一線；對管理層，宅急送設計了從實踐到理論針對性極強的系列培訓，高級管理者還會被送到高校學習現代物流與管理課程，全力提升公司整體人力資源水平。

3.績效評估

UPS認同“攜手工作就能成功”的理念，強調團隊合作，獎勵員工不會因為個人表現出色，而是獎勵整個團隊。與之相配合的是鼓勵人人努力工作的規范評價制度。在UPS，員工都有一份詳細記錄其出勤、業績、差錯、獎罰的檔案，人事部門定期與員工本人、部門主管面談，達成一致，三方簽字，作為日后晉級、晉升的依據。

宅急送奉行績效領先的原則，引進了末位淘汰制。對每個員工的工作量考核力求公平，有詳細的標準。對管理層的考核從不流于形式，能者上庸者下。上升的最高權限是進入宅急送決策層，而不斷下降的結果只能是淘汰出局，每個人都必須時刻證明：自己留在這個位置上的確當之無愧。

4.薪酬福利

UPS有完善的薪酬制度架構，每年會就市場變化為薪酬水平作評估。除了提供一份有競爭力的薪酬外，公司鼓勵員工參股，每年都要根據上一年的利潤分給員工股份。因為UPS認為，公司是屬于每個雇員的，每個員工都應當享有利潤分紅。UPS推行員工認股早在1927年就開始了，目前員工股占公司股份的三分之二。

宅急送依據職位價值和個人價值確定員工工資水平，采用平衡計分法， 把權職作為百分比，把分值變成錢。員工工資落差很大， 有的800元/月， 有的50萬/年。企業認為此方法可以讓員工看到能力和職責的差距，科學公平，不會造成員工之間的激烈碰撞。關于福利制度，宅急送提倡“福利到老，關懷到老”，為貢獻突出的員工配股，為所有正式員工繳納社會保險，提供帶薪假期，直至員工退休終老。

5.工作組織

UPS尊重雇員，注重決策的民主、處事的公正。總裁在作出計劃之前，會先將各部門的領導召集起來，共同探討，民主決策。普通員工可以在各種分享會（如早餐會議、專題小組會議、員工關系小組會議）上表達意見和感受，而會后的跟進工作是管理層重視落實的環節。為了讓員工工作愉快，公司在決定錄用時就會問清楚其喜歡什么，不喜歡什么，使工作盡量滿足其喜好。此外，每年還進行“民意測驗”，以了解每個員工的愿望及對公司的建議。

宅急送認為建立通暢的溝通渠道、傾聽一線員工心聲是培養員工忠誠度的重要方法。在宅急送，員工對公司的管理、經營業務及獎罰有建議和投訴權， 公司設立了由總經理直接開啟的納言箱聽取意見。員工既可以向對口部門反映問題， 也可以越級提出投訴與申訴。

三、分析與啟示

上述對比展示出兩家公司不同的管理理念。UPS致力于提高員工的命運共同體意識，力求建立長期雇傭關系。公司重視與員工的共同成長，采用強調應聘者內在特質的招聘準則，設計廣泛的內部職業發展通道和培訓項目，采用行為與結果導向相結合的績效評估方式，實施高參與度的人力資源管理實踐活動，這些都體現出典型的承諾型人力資源管理模式特征。這種強調民主和參與的管理方式是與UPS百年企業的穩健實力，全球市場定位（依賴全球員工的衷誠合作）以及西方民主文化傳統等企業特征相匹配的。

而宅急送則展示出較明顯的控制型人力資源管理模式特點。例如，招聘準則重視實用，員工培訓關注技能，績效評估強調結果，激勵方式側重物質激勵。這些都與企業濃厚的家族色彩、處于迅速成長期的發展階段及傳統文化分不開。

就含義而言，承諾型人力資源管理模式是通過強化員工與組織之間的情感聯系來達到員工自主行為與組織目標高度一致的目的，而控制型則要求員工嚴格遵守組織的管理制度和規則，依據可以測量的產出來獎勵員工，以降低成本或提高效率。兩家公司管理方式差異的深層原因來自企業文化，而上述的企業行業地位， 競爭力水平，發展階段及傳統文化都是企業文化的決定因素。企業文化并沒有優劣之別，適合的就是最好的，從二者的運行現狀可以判斷目前其用人策略都符合企業實際。不過應該看到，在人才素質逐漸提高，人性化思想成為主流的當今時代，基于承諾的人力資源管理模式所采用的各項實踐活動（如強調個人特征和長期潛力的招聘程序、致力于員工發展而非控制手段的績效評估方法、內部晉升政策等）往往能更好地實現企業與員工雙方的長期承諾，更具有人力資本投資的功能，有利于創造出一支穩定、高技能、高激勵水平和高承諾的員工隊伍，是大勢所趨。事實上，我國企業正逐漸認同這個理念，從宅急送的用人政策中已經可以感受到承諾型思想的滲透（例如，重視管理溝通，嘗試持久激勵，加強員工參與等）。中國加入WTO尤其是2005年底物流業全面對外開放后，國內企業面臨著重大考驗，此時，如何通過強有力的人力資源獲取競爭優勢成為了掌握著有利人口資源的中國企業的優先選擇。我國企業應該充分研究國際先行者的成功經驗，在積極調整中尋求發展，使企業站在較高的起點上找到持續進步的坐標。

參考文獻:

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