職業生涯管理——當知識型員工遭遇職業高原

[摘 要] 在知識經濟時代，組織最寶貴的資產是它們的知識管理和知識型人才的生產率。知識型人才是那些掌握與運用符號和概念、利用知識和信息工作的人，是那些創造財富時用腦多于用手的人，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。與普通勞動者相比，他們對有挑戰性的工作有較高的內在興趣，具有較強的成就動機，往往承擔著較重的工作負擔與較大的工作責任。在知識經濟時代，人力資源管理的最高境界是對員工，尤其是知識型員工的職業生涯管理。

[關鍵詞] 職業生涯 管理 知識經濟

一、引言

知識經濟是指建立在知識和信息的生產、分配和使用上的經濟。在知識經濟時代，組織最寶貴的資產是它們的知識管理和知識型人才的生產率。知識型人才是那些掌握與運用符號和概念、利用知識和信息工作的人，是那些創造財富時用腦多于用手的人，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。他們在企業中具有較強學習知識和創新知識的能力，具有較高專業技術和技能或者具有本行業豐富的從業經驗和杰出經營管理才能，能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，能夠為企業做出巨大的貢獻。與普通勞動者相比，他們對有挑戰性的工作有較高的內在興趣，具有較強的成就動機，往往承擔著較重的工作負擔與較大的工作責任。在知識經濟時代，人力資源管理的最高境界是對員工，尤其是知識型員工的職業生涯管理。但是，在全球化的沖擊下，現代企業組織結構的扁平化趨勢日漸明顯，組織所能提供給知識型人才的管理職位也越來越少，組織自身也存在著不穩定性，再加上目前勞動后備軍的持續充足供給，知識更新速度加快，很難為員工職業生涯做出長遠規劃。因此，知識型員工遭遇職業高原的可能性大大增加。“職業高原”這個概念首先由Ference.提出，他認為所謂的職業高原就是指個體在職業生涯中的某一個階段，個體所能夠獲得的進一步晉升的可能性非常小。后來，Bardwick提出職業生涯高原不僅包括職級的向上發展（晉升）受到限制，同時也包括在橫向水平上的崗位變動已經不太可能。職業高原一般被視作個體在職業生涯的峰點，是職業發展“向上運動”中工作內容、責任、挑戰、壓力的相對靜止或者終止，是職業生涯發展歷程中的一個“停滯期”。

處于職業高原的員工常會對自己未來的發展感到迷茫，對工作的前景缺乏信心，在工作中也相應地表現為缺乏激情，消極怠工，而工作壓力又通常會導致心理的壓抑怨憤和對生活的不滿情緒。同時，對工作缺乏激情，覺得工作枯燥、乏味，會導致工作績效和工作滿意度降低，使個人的創新能力降低，競爭力下降。企業若做好職業生涯管理，能有效地延緩和減少知識型員工的職業生涯高原現象，是企業保持持續發展、穩步提高生產率的保障。

二、個人的自我職業管理

1.進行自我調整認知

當員工意識到自己的績效、能力得不到組織的承認時，就會出現負面情緒，并受之影響。這個時候，個體要以積極的情緒來面對問題，接受“職業高原”這一普遍現象與現實，認識到如果一味職業晉升是不可取的，努力克服自己的挫折感和憤怒，在原有的工作領域進行“充電”，為以后的職業發展爭取更多的主動性，以獲得更多的發展機遇。

2.學會自我減壓，培養積極情緒

由于科學技術發展迅速，知識型員工想跟上時代步伐就必須努力學習新知識和新技術，在這樣的壓力下，員工需要進行適當地自我減壓，培養積極的情緒，用積極的心態去面對問題，冷靜、客觀地分析問題，進行自我調整，努力解決問題。

三、管理者對知識型員工的職業管理

1.及時發現職業高原

知識型員工一旦遭遇職業高原，他們的工作績效就要受到不同程度的影響。他們的工作積極性會降低，團隊意識會變得淡漠、工作效率會下降、工作的能力也很難在工作中得到發揮和提高。所以，作為管理者，應當隨時關注知識型員工的工作績效，一旦發現他們的工作績效較以往有很大的變化，就要找出其中的原因，然后對癥下藥，找尋解決問題的方法。

2.根據個體特點采用不同策略

不同的個性特征，會對知識型員工遭遇職業高原產生影響。希望在工作中能自由運用自己判斷的員工、在工作中需要得到別人認可的員工以及喜歡具有挑戰性工作的員工，他們更容易遭遇職業高原，而具有積極情緒的員工相對來說不容易遭遇職業高原。所以，企業要從平時管理的細微處入手，采取一定的措施來緩解和解決知識型員工的職業高原問題。首先，在工作中應多授權給員工，這在一定的程度上能實現其對工作的控制程度，從而緩解員工因晉升困難產生的心理壓力，減輕知識型員工對工作的厭倦懈怠情緒，增加工作的吸引力。另外，通過多樣化的獎勵方式使更多的知識型員工獲得成就感、自我認同感以及自尊感，從而淡化對職位晉升的關注程度。例如：我們可以對工作特別突出的知識型員工頒發特別貢獻獎或進行物質獎勵；在合適的場合對知識型員工進行口頭表揚或書面表揚，通過滿足其自我實現的需要，轉移其注意力來淡化他們晉升的壓力。同時，企業應當盡可能營造一個比較輕松的環境，培養員工的積極情緒。讓他們在面對職業高原時，會冷靜地進行思考，分析造成自己處境的原因，并用積極的心態去面對問題，努力進行自身的調整，教育他們職業高原生涯是個體職業生涯的穩定期，此時應利用該時期，掌握新的工作技能，獲取新的視角，為今后承擔更多的責任做準備。

3.根據工作特征采用不同策略

工作特征對知識型員工遭遇職業高原產生影響。工作越具創造性，越能發揮知識型員工自身的才能，工作內容越豐富、工作量越相當、薪資水平越合理，員工越不容易遭遇職業高原。因為知識型員工所從事的工作內容越豐富，就可以消除其對工作的枯燥感，激發其對工作的激情和興趣。另外，當員工覺得自己的付出與收入不成正比，由此產生的不公平感就會使他們對事業的追求變得動力不足，在失衡心態的影響下，普遍安于現狀，從而影響到他們的工作滿意度和工作績效。因此，管理者應對崗位進行重新設計，使工作內容豐富化。豐富化后的工作允許知識型員工以更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的活動。這種做法緩解了因晉升困難而產生的心理壓力，減輕了知識型員工對工作的倦怠感，增加了工作的吸引力。同時，豐富化的工作的內容，可以避免工作的單調和沉悶，進一步調動知識型員工的激情和積極性，對工作有更多的投入，提高員工的滿意度，從而有效防范“職業高原”的發生。

三、企業層面對知識型員工的職業生涯管理

1.實行寬帶薪酬制度

薪酬制度傳統的做法是：層級越高，工資的提升幅度越大。這就意味著較低層級的員工工資的提升幅度較小，使其產生不公平感。個人的工作得不到組織的認同，個人發展受阻，于是形成職業高原，影響他們的工作滿意度。而寬帶薪酬制度會弱化職級與薪酬的聯系，使薪酬的提高除了與職級相關外，還與知識型員工的能力掛鉤，從而引導他們重視個人技能的增長和能力的提高，發揮特長追求卓越，淡化晉升的重要性；同時更加體現了知識型員工的價值，更能調動他們的積極性和工作滿意度。

2.重塑企業文化，提倡成功標準多元化

企業文化是組織成員在長期的共同生活和工作中，共同形成和擁有的價值觀。它規范著組織成員的價值和行為。在傳統的層級組織結構中，企業的主流文化認同晉升為最重要的甚至是唯一的成功標志。因此，一方面使員工積極進取，提高工作績效，但另一方面，也造成了工作目的好像就是為了晉升，不晉升則工作沒有成效。然而在企業中能夠得到晉升機會的員工畢竟只是少數，更多的員工將遭遇職業高原進而感受到極大的壓力。因此，企業文化應該重新塑造、提倡成功標準多樣化，讓員工認識到職業成功的標準不僅僅是晉升，還有工作本身帶來的樂趣、工作經歷的多樣性以及不斷的自我完善等。

3.內部創業

一些有創業意向的企業員工在企業的支持下，承擔企業內部某些業務或工作項目，并與企業分享成果的創業模式。如日本松下電器公司于2000年底啟動的“松下創業基金”就是這類內部創業的代表之一。這種內部創業制度給遭遇職業高原的知識型員工更大的施展空間和發展潛力，給他們另一個拓展空間、尋找嶄新的職業成功機會，從而可以走出高原。這種內部創業制度尤其適合知識型員工，因為知識型員工更具備創業能力和創業意愿。

4.采取有效的職業生涯手段

組織與知識型員工共同建立職業生涯管理檔案，記錄員工的個性，技能和能力以及潛能。給予知識型員工一個自我職業認識的機會。并提供多種方式的職位培訓和開發，組織和知識型員工能夠雙向選擇自我職業發展的方向，給予他們工作調動和工作輪換的機會。同時，營造學習型的企業氛圍，提高企業內部勞動市場的競爭力，增強知識型員工的自我實現和職業認同。

隨著經濟的飛速發展，機構重組的速度也將隨之加快，職業高原現象將越來越普遍，管理者對職業高原也將越來越熟悉。在不同的企業文化、不同的行業背景下，面對不同層次的員工，解決職業高原的方法應追求多樣化、個性化和差異化。尤其是探尋解決知識型員工職業高原的應對策略將是人力資源管理者需要不懈努力的方向。

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