淺析采購分析在企業物流成本控制中的作用

[摘 要] 針對物流控制方面的研究，無論是理論界還是學術界都把重心放在直接產生物流成本的環節，比如運輸、庫存、包裝等。而在企業實際運作過程中，采購才是啟動企業運作的源頭。本文正是在這個基礎上開展研究工作，從對企業采購分析著手，通過提出如何對采購原料進行分類以及對關鍵供應商采購對應的管理措施這一角度研究企業物流成本的控制。希望研究成果對國內相關企業的實施運作提供參考意見。

[關鍵詞] 物流成本 采購管理 供應商管理

現代物流管理的理念引入國內已有20余年，但對物流成本的核算、分析和控制的研究，大部分企業都沒有一套完整的體系，基本上還處于“霧里看花”的階段。可是，如果沒有對物流成本尤其是其結構正確的把握，就很難去討論企業物流管理的改善，更不要說去研究企業的核心競爭力。

物流成本控制就是在物流過程中，對物流成本形成的各種因素按照事先擬定的標準嚴格加以監督，發現偏差就及時采取措施加以糾正，從而使物流過程的各項資源的消耗和費用開支限制在標準規定的范圍之內。為了對企業物流成本進行控制，就必須對企業物流成本構成有一個清晰的認識，才能在物流成本控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。

一、物流成本控制的重點

由于企業現有的會計核算制度是按照勞動力和產品來分攤企業成本的，在企業的“損益表”中并無物流成本的直接記錄。物料回運成本常常包含在貨物的購入成本或產品銷售成本之中;廠內運輸成本常常是計入生產成本;訂單處理成本包含在銷售費用之中;部分存貨持有成本又可能包含在財務費用之中等等。可是，如果不知道企業現在的物流成本是多少，節約物流成本又從何談起？物流成本管理的現實要求和現行會計制度之間的技術性沖突是顯而易見的。所以一方面是物流成本管理巨大潛力的誘人前景，另一方面是物流成本在現行會計制度的框架內很難確認和分離。

那么針對目前面臨的情況，作為企業對于物流成本控制是不是無能為力了呢？縱觀世界各國的物流成本核算措施，即使在美國這樣一個物流管理比較成熟，其物流支出占當年GDP的比重幾乎成為目前進行物流研究的唯一參照系的國家，在《工業周刊》雜志最近進行的一項關于價值鏈的調查中發現，有40%的被調查者回答說不知道本企業的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和結構，企業管理者又是依據什么來決策降低物流成本和增強企業的核心競爭力呢？

二、物流成本控制方法

目前物流成本控制的方法很多，針對物流各個具體環節，企業界和學者們提出了有益的解決措施（見表一）。

從上表可以看出，目前對于由職能引起的物流成本，已經有了具體解決措施，但由于物流成本包含內容的復雜性，以及物流領域存在的“效益背反”理論，使得上述研究成果的應用局限性很大。從這里可以看出，局部考慮解決物流成本的措施有一定的局限性。進一步證明物流成本的研究，重點應該放在物流成本中各因素關系研究上。考慮重點應該放在物流成本源頭上，考慮在目前的形勢下，每個企業都是供應鏈上的一環，整個供應鏈的運作盡管是由最終客戶引起的。但對于企業來說，接到訂單后，第一件事無疑是采購原料。從采購開始一直到最終產品交到客戶手中，物流貫穿始終。所以采購具有整個企業物流發動的第一環節，要想控制物流成本，無疑應該從企業采購入手。

三、采購分析在企業成本控制中的應用

1.采購分析的作用

采購是各個企業所共有的職能，是企業經營的起始環節，同樣也為企業創造價值。特別是對于生產型企業來說，通常要用銷售額的40%～70%來進行原材料的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。 因此，生產型企業在運做之初就必須意識到：作為整個供應鏈管理的重要一環，采購分析對于企業成本控制相當重要。采購分析沒有做好，意味著企業的供應鏈和成本沒有控制好，企業的經營、生存和發展就存在問題。

國內許多中小型規模的企業并沒有采購分析的概念，為了降低單次采購價格，往往會采取一次性大量訂貨的方法。這樣做的結果一方面可能造成采購的原材料太多，占有的庫存資金巨大，同時倉儲管理成本過大，另外一個方面可能造成的結果是，如果生產的產品銷售不暢，原料可能就會貶值，同時當需要生產新產品的原料時，可能就必須采取緊急采購，從而使企業在采購新原料過程中，供應商的選擇以及議價能力方面都受到限制。

2.采購分析的原則

采購分析的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發，供應商成本也是總成本的一部分。如果企業為了尋求最低價格，而采用全球采購策略時，企業必須考慮到，如果選擇的供應商不在國內的話，必然要牽扯到供應原料的運輸成本。不論這一運輸成本誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，盡管全球采購會給企業帶來一定的好處，但是企業在獲得一定優勢的同時，勢必會帶來物流成本的成倍增加，因此如果可能采用本地化采購的話，最好還是采用要求本地化的采購，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。

3.采購分析的實施

在分析采購時，一定要結合庫存情況。現在絕大部分的產品一生產出來就在跌價。產品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多生產商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現即時（JIT， Just in Time）采購，一點點把庫存減到最小。JIT采購的優點是降低成本，缺點是對應變能力提出了過高要求。企業在進行采購分析的時候，就應該針對JIT采購類物資認真選擇。

究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況，即供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。

4.通過采購分析選擇供應商

在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統的采購訂單、JIT訂單和供應商管理庫存訂單。這一分類的基礎是采購商品的細分模型和供應商的類別屬性。商品細分模型如下圖：

顯然從該模型中，可以把企業要采購的商品按照價值的大小以及風險的大小進行細分，從圖中可以看出，針對不同的采購商品，企業所采取的措施是不一樣的。高風險、高價值的，最好采用戰略采購的方法;而對于低風險、低價值的一般采用系統化采購策略。

同樣為了降低采購成本，在供應商選擇的時候，必須根據已有的供應商基礎，對供應商進行分析。供應商審查一般包括供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩定、生產的品種和產能如何、有哪些客戶群體等。審查合格后，再派出由研發、采購、生產、品管等相關人員組成的團隊對其進行現場審查，做詳細的認證。之后，供應商開始產品送樣直到供應商的產品通過批量認證。

上述流程的基礎在于穩定的市場供應。供應緊張時又當如何？供應斷鏈的情況一定會發生，當預感供應開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產周期的排整。供應緊張時還需要分析成本與貨源的問題。雖然采購行為日趨理性，但采購決策人士仍需要敏感的把握整個市場的供需狀態。

四、結論

經過這樣的采購分析，通過對采購原材料的分類，針對不同類型的原材料，采用不同的采購方法。對于關鍵的供應商，采用合適的供應商管理措施，可以在保證企業正常生產的同時，不必增加過多地物流成本。總地說來，通過采購分析，可以從源頭上控制企業的物流成本。

參考文獻:

[1]徐劍主編:物流與供應鏈管理.國防工業出版社，2006

[2]http://www.zj56.com.cn/zxzx/list02.asp?id=22097， 物流成本管理，2007

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文