從契合角度看員工組織關系與員工差異

一、問題的提出

新經濟時代知識技能飛速發展，為了保持競爭優勢，企業在經營戰略和運作模式上不得不做出重大的調整，如組織并購、裁員、縮減開支、新管理手段的運用等，這使得原有的員工與組織的關系發生了根本性改變。同時，考慮到企業員工的個體能力不盡相同，并非每個員工都值得企業去投入大量的資金、精力、時間等建立和維護這種關系，采用統一模式來管理與員工之間的關系已不能適應當前的社會環境。因此，本文提出按照對企業貢獻力和企業的控制力對員工分類，然后從投入/貢獻模型考慮員工與組織的關系，使員工組織關系與各類員工群在相互轉換過程中保持動態的契合，以期為企業的人力資源管理者提供一個彈性管理員工組織關系的新思路。

二、投入/貢獻模型下的員工組織關系與員工的分類

員工組織關系（employee-organazation relationship，簡稱EOR）的研究最早能追溯到Barnard(1938)的文章。他指出組織的成功權變依賴于“效用互換”管理。Tsui等(1995)在Barnard(1938)的理論基礎上首先建立了投入/貢獻模型，開展對員工與組織交換關系的研究。該模型認為，EOR就是組織對員工貢獻的期望和組織實際提供的激勵。Tsui等(1997)定義了4種EOR。

1.工作導向型，即組織期望員工做出的貢獻以及提供的激勵都相對低。在這種關系里，崗位職責描述的非常詳細、具體，員工主要關注本職工作的完成。這類EOR在現實生活中是顯性的和能夠普遍觀察到的，適用于員工的工作任務容易定義明確而且工作的結果容易測量的情形。

2.組織導向型，即員工被期望在部門或組織層次做出廣泛的貢獻來匹配組織提供的寬泛的激勵。交換雙方承擔及履行的是定義模糊、寬泛和開放的責任和義務，組織提供給員工的激勵并非僅是短期的經濟回報，同時員工履行的義務也遠不只是完成本職工作以內的任務，還需要為了組織的整體利益承擔一些額外的工作。

3.投入不足型，即組織采用短期的激勵卻期望獲得員工長期的貢獻。很明顯，這種方式對組織比對員工更有利。

4.投入過度型，即組織采用長期的激勵來交換員工短期的貢獻。這種EOR容易發生于員工的知識與技能對組織發展重要且市場極度稀缺的情況。

本文對員工進行分類，并不是按照傳統的以生產績效劃分員工。而是按照員工擁有的知識和技能對企業發展的重要程度也就是對企業的貢獻力和企業對員工控制力大小劃分。

第一，先鋒型員工（高貢獻價值/高控制力）；

第二，工兵型員工（低貢獻價值/高控制力）；

第三，衛士型員工（低戰略價值/低控制力）；

第四，盟友型員工（高戰略價值/低控制力）。

三、員工組織關系與員工類別的契合

以前，在員工組織關系的管理方面，我們經常聽到的一句話就是：“我對他們都是一視同仁的”。這句話聽起來似乎頗為公平公正，實際上這句話既不公平也不公正。因為一個企業的員工多則上萬、少則數名，在這個集體當中的個性化差異，必定使“趨同化管理”難以奏效。

因此，本文針對企業員工的分類，從投入/貢獻模型角度思考，提出以下員工組織關系模式：

1.對先鋒型員工采取組織導向型EOR。 先鋒型員工對企業貢獻力高，掌握著企業的核心技術或者擁有提高企業核心競爭力的專業才能，與企業有穩定的員工組織關系。此外，這類員工的工作任務復雜而且工作環境的不確定程度高，員工的貢獻不容易被定義清楚或者工作的結果很難準確測量。因而，無論是出于長期戰略還是短期財務考慮，企業都應該對這類員工大量投資，進行內部開發和培養，為企業贏得差異化競爭優勢。

2.對工兵型員工采取工作導向型EOR。這類員工典型的特點是對企業貢獻力低，但企業對他們控制力強。這類員工的技能對于企業來說不是獨一無二的，對企業提高核心競爭力并不是至關重要的，只是起到基本保障作用。企業對其大量的投入，一旦員工離開，很有可能為他人做嫁衣，無法收回開發培訓費用。但是，如果企業不重視這類員工的需求，使得員工頻繁離職，也會增加企業的經營成本，比如招聘費用。因此管理這類員工應采取以工作為導向的員工組織關系模式。

3.對衛士型員工采取投入不足型EOR。衛士型員工的典型特點是企業貢獻價值低，企業對他們的控制能力也低。企業通常采取合同租用的形式從勞務派遣公司來獲取這類員工。他們擁有的技術市場替代性很強，競爭非常激烈.因此，企業就可以低廉的價格從外部勞動力市場選到稱職的員工。需要強調的一點，這種不平衡的EOR只是一個過渡，隨著我國市場經濟不斷深化，勞動力人口素質不斷提高，這樣投入不足型的EOR必然會向工作導向型轉變。

4.對盟友型員工采取過度投入型EOR。盟友型員工是企業為了技術攻關或推出新產品而與企業簽有短期的合同，企業對他們控制力低。由于這類員工聘用的時間短，其擁有企業所需要的專用性技能，且市場稀缺性高，所以盡管從表面上看這種關系模式對員工有利，但從財務成本和企業長期戰略上看是最適合的。

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