制造業企業實行績效管理的建議

全國政協副主席、中國工程院院長徐匡迪指出，作為國家經濟高速增長的發動機，中國制造業正面臨非常嚴峻的挑戰，轉變增長方式已成當務之急。中國是制造大國，但不是制造強國。要成為世界制造業基地產業創新能力至關重要。

第一，績效管理的定義。績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發人力潛能為中心的科學管理模式。它采用科學的方法對員工所規定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；將評定結果與分配、晉級、人力選拔掛鉤；通過績效考核指導企業培訓計劃和下一步人力資源開發計劃。

績效管理不是人力資源部門的事物，它首先是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分。實際上，績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標與計劃、輔導與教練、評價與檢查、回報與反饋，僅盯住系統的一個構件，是不能很好地發揮作用的。

績效管理是一個持續不斷的交流過程，這個過程需要由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。而在實際達成的協議中對下面有關的問題要有明確的要求和規定：

期望員工完成的工作目標；員工的工作對公司實現目標的影響；以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標準是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。

績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。

兩大循環過程表明，績效考核只是績效管理的一個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！即不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，它不僅反映過去的績效，也預測未來的績效；是與管理者日常的業務和管理工作、與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作緊密聯系的，對于績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。

摩托羅拉將績效管理上升到了戰略管理的層面，給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：員工應該完成的工作；員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻；用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；如何衡量績效；確定影響績效的障礙并將其克服。

從這個定義里可以看出，績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現服務，這同時也將績效管理的地位提升到了戰略性的層面，戰略性地看待績效管理，戰略性地制定績效管理的策略并執行策略。同時定義還特別強調了員工和主管是合作伙伴的關系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。

第二，績效管理的定位。企業的績效管理不是績效考核。績效管理方案是管理方案而不是考核方案， 按照現代企業管理思想，績效 考核的首要目的是實現企業對經營管理過程的控制，通過績效管理結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善，從而推動企業員工共同努力，實現企業戰略目標。績效考核的目的，主要用于指導企業內部利益分配，體現薪酬的公正性在此基礎上，將績效考核的結果用于確定員工的晉升、獎懲和各種 利益的分配。

完整的績效管理過程包括:績效目標的確定、績效指標的產生和績效的考核監控。這是一個循環上升的過程。績效考核是其中的一個重要環節，但不是績效管理的全面內容。

第三，績效管理的管理機構。績效管理是企業實施戰略管理的重要載體，是企業資源管理系統的核心中樞，傳統的國有企業在組織績效管理工作時，往往是黨政工團和職能部門一起參與，考核內容抽象而片面，導致考核時間沖突，考核內容重疊，考核過程形式化，且政出多門。

在績效管理過程中，不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，也往往會需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行管理，才是最為高效的。指標關系與管理關系保持一致才能夠產生高效能。所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需要設定順暢的管理關系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關系。

第四，績效管理的流程。設定績效目標→與員工保持持續不斷的溝通→記錄員工的績效表現→形成必要的文檔記錄年終的績效評估→績效管理系統的診斷和提高。

第五，建立績效管理系統的基本路線：梳理公司戰略定位，明確戰略目標；梳理公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責；績效管理的基本策和管理框架；將戰略目標分解到各部門，和目標績效管理子系統接口；沿主要業務流程和職能職責選取關鍵崗位KPI，并設計標準和權重；生成績效考核表和目標任務書；通過培訓讓各級經理掌握方法；各級經理簽訂目標任務書，進行實際運用。

第六，部門績效管理子系統。作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關鍵層面，部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。其體系包括：目標體系和管理過程。目標體系包括部門定量指標體系和部門定性指標體系。績效管理過程包括績效計劃、績效實施與監控、績效評估、績效反饋四個環節。

組織的崗位設計基本要求是控制、責任、影響和支持，是為每個員工提供的組織資源。每個員工要完成自己的工作，必須知道：為了完成工作任務，我掌握著哪些資源?公司用什么指標來評估我的工作業績?為了實現我的目標，我要同誰打交道，要影響誰?當我尋求別人的幫助時，我能得到多少支持?

沒有完美的績效管理體系——任何企業的績效管理都會存在這樣那樣的問題，都需要不斷的完善和提高。績效管理沒有結束——只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。