制定合理的浮動薪酬制度

浮動工資計劃能幫你省錢，員工也可能更喜歡這種制度。

當大衛·海耶斯(David Hayes)向員工提出新的薪酬制度時，并不清楚他們究竟會如何看待它。新制度規定的基礎工資低了，取而代之的是根據績效可能獲得更高的獎金。他創立的Skyline Construction公司位于舊金山，當公司里75％符合條件的員工都選擇了低底薪與高獎金結合的薪酬制度時，海耶斯心里就有數了，“這項制度非常受歡迎，”這位44歲的公司創始人兼CEO說，這項制度也有效幫助了Skyline公司：兩年以后，公司銷售額從3，600萬美元攀升至7，100萬美元，而成本占銷售收入的比例也下降了。2008年公司的預計銷售收入超過1億美元。

現在，根據績效發工資的現象已經越來越普遍，根據翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)的一項研究，2008年美國員工工資平均增長3.8％，與過去幾年的增速持平。而同時，基于績效的獎金在全部工資收入中的比例卻在今年創了新高紀錄，達到了12％，而在2003年只是8.8％，翰威特的調查結果還發現，90％的公司提供了至少一項復合型浮動工資計劃，而在2006年只有80％的公司這樣做，1991年這一比例更低，只有51％。

現金流不足、無法承受工資大幅度增長的公司可以利用績效工資制度來挑選出最有價值的員工，讓他們被挖掘、獎勵、激勵和留任，曼尼·埃夫拉米蒂斯(Manny Avramidis)解釋說。他是美國管理協會(American Management Association)全球人力資源部的高級副總裁。“在資金緊張的時期，通過稍高一點的獎金薪酬來區分對待員工，的確是一種有效的制度。很多公司都開始關注它，而且它的確是一種能展現‘你很在乎’的低成本方式。”

然而，如果你沒有正確地根據績效發工資，這項制度可能起到相反的作用。企業家必須確保沒有因為錯誤的事項而獎勵員工。例如，如果你將獎金設定在年銷售額基礎上，員工可能會以影響明年銷售的代價將其硬塞到今年的銷售里來，“你要面對的風險是他們在耗盡未來的銷售潛力，”埃夫拉米蒂斯說。你也有可能會讓員工之間造成不合，因為有些人會因為其他成員完不成自己份內的工作而影響自己的獎金。

要避免這些問題，就應確保計劃符合你的目標，并且小心地定義績效。例如，以團隊工作為主的公司應該獎勵團隊而不是個人。為了防止員工損害未來的銷售，考慮建立在一年期、兩年期、三年期基礎上的多重獎勵主劃。監督效果并不斷的修訂計劃，海耶斯在得到大筆回報之前，將前兩年中的大部分時間花在修訂浮動薪酬制度的細節上。

接下來，海耶斯希望將績效薪酬從銷售和項目管理員工擴大到負責運營的員工群體。這就要求有衡量績效的新方法，但他急于將剩下的67名員工也納入相似的薪酬制度下。海耶斯說：“我們希望在運營方面也能很快收到同樣的成果。”

(譯 梁曉平)