小肥羊如何走向規范化

小肥羊曾走過一段粗放擴張之路，但很快暴露出問題，于是請來了盧文兵“做手術”。

雖然被安排在安永中國高成長企業CEO上市論壇的最后一場討論中發言，但盧文兵受到的禮遇絲毫不少，過來向他“取經”的人絡繹不絕，形成了圍堵之勢。安永的一名員工嘖嘖稱奇，“他太受歡迎了，走到哪里都被人圍住。”

盧文兵現任內蒙古小肥羊餐飲連鎖(下稱“小肥羊”)總裁兼CEO。在2004年以CFO身份幫助蒙牛乳業上市后，屬羊的盧文兵又帶領著一只“羊”上市了，2008年6月12日，小肥羊在香港聯交所正式掛牌。2008年上半年，小肥羊的銷售額同比增長48.2％，同店銷售也增長了12％，無怪乎，盧文兵所到之處都會有人上前請教。

“做餐飲想賺錢比較簡單，但想做大有難度，你必須要建立起強大的管理體系。到目前為止，中餐還沒有誕生很大的餐飲企業，關鍵是管理體系較弱。”2004年時，由于小肥羊擴張速度較快，結果不少加盟店出了問題，嚴重影響到品牌形象和公司管理，盧文兵正是在這種情況下被創始人張鋼邀請過來擔任常務副總裁。

借力IT做運營支撐

盧文兵首先對小肥羊的財務管理進行了規范，叫停了過去很隨意的“個體戶”記賬的方式，從2005年開始按照國際化的財務會計準則來做，并順利通過了安永的審計，“規范財務是做大企業的第一步”。

在此基礎上，小肥羊開始引入IT支持，建立信息化管理系統，這是盧文兵強化管理的一項重大決策。他認為，相比較其他的快速消費品，餐飲管理的難度要大得多，“開那么多店不可能親自去管理。”小肥羊目前已有超過100家直營店和200多家加盟店，“我可能只轉了十家左右，就是身邊的店。”

為了做好財務的內控，小肥羊在每個店安裝了店面運營系統，核心是餐飲系統。通過這一系統，分公司的負責人可以了解區內所有店面的運營狀況，查詢每一家店當天的營業額，甚至每一桌的消費明細；總部則“通過各地匯總，可以分析出哪一道菜品在當地賣得最好，全國一天總共賣了多少錢”。小肥羊還為每個店安裝了一套財務軟件，并與餐飲系統整合，組成了店面運營系統，做到了對開單、上菜、收銀到財務處理的全流程監控。

小肥羊還和金蝶軟件合作開發出了一套后臺系統，主要管理物流和分銷，目前已經上線，與店面運營系統進行對接。“可以同時看到店面運營、庫存管理、物流三方面的情況，就能根據情況及時調貨。”

隨著小肥羊在全國各地的擴張，集中開會越來越困難。為了加強內部的信息溝通，盧文兵又建立了辦公自動化(OA)系統，店經理以上的員工每天都可以通過OA系統看到公司總部傳達的信息和培訓材料，也可以及時交流。

提升綜合運營效率

除了借助IT手段的支撐，打造成熟的運營體系也是盧文兵的一項重要任務，并已取得了明顯效果。2008年10月，小肥羊成為中國首家贏得FLA(特許經營與授權組織)頒發的國際特許經營大獎的連鎖企業。

小肥羊的核心運營體系包括市場開發中心、運營中心、營銷中心、加盟中心和研發中心等。負責開店的市場開發中心在小肥羊的規模化擴張中起到了重要的作用。比如開店選址時，一般會提供一倍以上的備選地址，如果在某個城市要開10家店，市場開發中心會預先選定20家以上的各選店面。“選址是很大的工程，選址的好與壞，直接影響到餐飲店的盈利狀況。”盧文兵介紹，從2007年至今，運營中心已經在全國范圍內做了一次調研，“全國的大中城市有400多個商圈適合小肥羊開店，包括具體的選址，我們已做到了心中有數。”

在店面裝修上，小肥羊也頗費心力。2007年以前，在每個區域開店，都是各地分店找設計師，雖然都能按照集團的標準做，但“顧客看到后沒有感覺”。現在，小肥羊所有的店面都是請香港的設計師進行統一設計，“裝修效果比較時尚，畢竟大家去吃飯，還是想要有更舒適的感覺。”這讓盧文兵感觸頗深，“以前有些店生意不好就簡單歸結為選址問題，現在會看得更細。”

目前，小肥羊實行區域管理，一個運營經理負責兩個區，并對各地的店面進行巡檢。除了內部人員的檢查，盧文兵還推出了“神秘顧客”檢查制度。從今年開始，小肥羊聘請了一家餐飲管理咨詢公司以神秘顧客的方式來監督、檢查服務，對店面的衛生狀況、菜品創新、餐具擺設、員工的服務態度等進行綜合打分，并跟員工的考核獎懲掛鉤。原來小肥羊的主要標準是看收入和利潤，現在這一塊的考察系數為60％，環境和服務則占40％。“通過第三方來評判經營管理能力，可以提升我們的服務水平。”

在日益被關注的食品安全方面，盧文兵也格外重視，原料采購環節、加工環節、終端環節都進行控制。小肥羊擁有世界最大的羊肉屠宰場廠和調味品工廠，在管控各家門店的質量風險方面起到了很大的作用。小肥羊從外部收購活羊，然后利用自己的工廠進行屠宰和加工，由于沒有中間環節，就保證了羊肉不會有質量問題。同時，公司每天都會對羊肉和火鍋底料進行常規檢查。

目標3，000家

2007年中國餐飲市場規模達到了1.2萬億元，今年將突破1.4萬億元，其中火鍋占到1/3左右，即大概3，000億元～4，000億元的規模。雖然有很多同行也在分享這個巨大的市場，但盧文兵自認，目前中餐行業還沒有能超越小肥羊的公司。

不過競爭無處不在，“到任何一個城市開店，周邊所有的餐館都是你的競爭對手。”在各個城市應對眾多的競爭對手時，盧文兵的策略是，“一定要在當地開成最好的餐飲店，就是產品最好、服務最好、環境最好，人均消費還要低一點兒。”他認為，餐飲業的競爭和其他快速消費品很不一樣，即便是同樣做涮羊肉的企業，也很容易做到差異化，“小肥羊真正的競爭對手就是自己，怎么能夠不斷創新，獲得當地消費者的認可。”

火鍋的消費具有一定的季節性，小肥羊最旺的消費季節是第四季度，最差的是第二季度。小肥羊就利用產品和模式創新來克服影響。隨著二季度天氣逐步變暖時，公司會研制出一些清涼下火型的產品。而對于中午時客流量相對較少的特點，盧文兵也在不斷尋求解決思路，“增加一些中午的商務套餐，利用現有的資源增加一些快餐，把客人引進來”。

現在，小肥羊在深圳設立了一個研發中心，學習香港和各地比較好的產品和涮品，然后給全國的廚師長進行培訓，“餐飲的創新是永恒的創新，你必須每個月當中都要有一個新品出來。”這些策略已見成效，今年上半年小肥羊的人均消費額同比增長了6.5％。

管理跟上來之后，小肥羊又在進行積極擴展。按照計劃，2008年將新開40家店，2009年則為60家，2010年達到80家，盧文兵預測將來國內的小肥羊規模可達3，000家，當有人問到他以后是否會再去開拓新的事業時，盧文兵婉轉的否認，“如果每年能開100～150家的話，也得20～30年，到我退休時3，000家店都還沒開完。”