應希堂：堅持與收獲

迎來初步的成功后，應希堂希望能在5年內縮小與跨國巨頭的差距。

2008年10月，應希堂再次與風險投資對撞。一筆總額為1，650萬美元的投資，由馬丁可利中國管理的中國健康醫療基金主導，現有投資人美國中經合集團、西門子創投與軟銀中國共同參與，注入了他擔任CEO的北京科美東雅生物技術有限公司(下稱“科美生物”)。

1999年和幾個朋友湊了50萬元起步的應希堂再度興奮起來。這個被叫做體外診斷技術(IVDT)的行業在中國發展近30年，9年前應希堂加入其中時也興奮不已。“這個行業里的國有企業很少，全是些中小民營企業發展到今天。”

六年換來突破

中醫講究以“望聞問切”四診之法，辨“明陽表里寒熱虛實”八綱之癥。如今，體外診斷技術就可以替代老中醫的經驗之談，以更為科學的方法來完成這一職能。

遵循那句老話“是藥三分毒”，應希堂認為人們應該盡可能少吃藥，體外診斷技術在“預防疾病、減少吃藥”方面就顯得尤為重要。當初在看到外資企業占領國內市場70％以上份額，基本壟斷了高端醫院市場時，他毅然離開了從23歲時就被分配進去、已工作十年之久的北京北方生物技術研究所，創辦了科美。

“那時候本土大公司不愿意進來，小公司又做不起來。”安徽人應希堂覺得這個行業有很多機會。體外診斷因其快捷、方便而越來越受到臨床檢測的青睞，科美生物也陸續將產品打入醫院、檢驗中心、血庫、診所等處，目前已擁有1，000多家客戶。

應希堂深深體會到創建一家企業的不易，雖然人人都感覺凡是與生物化學相關聯的行業，都會利潤滾滾。國內著名的DVD生產商萬利達集團曾因為DVD產品利潤低，而看好生物技術，幾年前投資5，000多萬元進入體外診斷市場，如今不得不承認力不從心，只能成為科美生物體外診斷設備儀器的零配件供應方。

當然，應希堂也是直到2006年6月才見到自己的成果，投資近千萬元、耗時6年的化學發光微孔板艾滋病診斷試劑研發成功。同年8月，科美生物成為全國第一家取得HIV抗體診斷試劑盒(化學發光法)的新藥證書和注冊文號的公司。憑借這一產品，應希堂陸續獲得風險投資機構的關注，美國中經合集團董事總經理王國瑋說，“科美擁有的化學發光診斷技術肯定是未來的主流，將會取代現在的酶免技術。”

學會研發管理模式

2007年6月，科美生物獲得了美國中經合集團和西門子創投主導、軟銀中國參與的第一輪500萬美元風險投資。除了資金，應希堂還得以參觀了西門子醫療系統集團的研發中心，當時他還沒有意識到這將迎來公司的關鍵變化。

早在1999年創業伊始，應希堂就發現在研發管理上存在問題，盡管投入了很多資金，但效果并不好，通常是產品開發出來進入市場后，往往都會經過“否定再返工”的過程。這一問題一直困擾著應希堂，他不斷思考自己的研發管理思路，但都沒能想出徹底解決的方法。

西門子醫療系統集團位于美國洛杉磯的研發中心有1，000多個員工，7個博士組成一個項目小組，研發一種產品，每個項目團隊里有技術人員、管理人員。甚至財務人員。而之前，應希堂認為研發僅僅是研發人員的事情。

回到國內的應希堂也著手建立科美生物的項目團隊，根據客戶需求和公司的現狀來開發產品。應希堂還采購了IBM研發管理系統，打造了一套自己的研發管理體系，扭轉公司的研發管理思維。“這是我們這兩年最大的成功之處，”他說。目前，科美生物有10余個研發項目團隊，每個團隊由10多人組成。到了2008年11月，回報應希堂的是84項專利。之前的幾年里，應希堂收獲的專利不過兩、三項而已。

對于一家生物制劑公司而言，擁有一支不斷有產出的研發團隊，是公司可持續發展并邁向成功的核心要素。應希堂已經獲得了初步的成果，現在他每年都將銷售收入的15％投入研發，公司收入也連續幾年增長超過50％。

向大公司伙伴取經

這一切都與引入外部資本有密切的關系。在2007年再度陷入資金困境時，應希堂毫不意外地想到了風險投資。和國內很多創業者不一樣的是，與其等待投資機構找上門來，或者通過朋友推薦直接去找投資機構，他希望借力中介機構。應希堂很高興地說起自己的這個選擇，在易凱資本的協助下，應希堂又在投資機構趨于謹慎的2008年拿到了新一輪投資。

因為兩輪投資都有西門子的介入，不免讓人擔心有一天科美生物會淪為其代工廠，應希堂則有自己的計劃。他認為，科美生物與西門子之間是相互需求的關系，既要取得西門子的幫助，又要堅持獨立發展的路線，“擁有自己的核心知識產權，這樣西門子才能更加重視科美，才能更加尊重科美，代工廠是不會被重視的。”

這也是他從其他行業觀察得來的經驗：“中國的汽車工業的發展，是通過和德國大眾的合資發展起來，因為我們比別人落后太多，如果不通過‘引進、消化、吸收’的路子，我們只會經過漫長的時間，家電也是這樣。”他希望通過類似的路徑發展科美，西門子的參與讓他看到了真正的發展方向。

在目前全球體外診斷行業幾家大公司里，西門子、羅氏、雅培等每年銷售收入都高達幾十億美元，任何一家都相當于中國整個行業的銷售規模。這是科美生物短期內還無法企及的。和國內同行邁瑞、上海科華一樣，科美生物在中低端市場占有率還比較高，但還沒有從根本上扭轉外資企業壟斷的局面。

應希堂判斷，中國的本土企業至少需要5年左右的時間，通過國內民營企業的發展，縮在技術上的差距，依靠成本優勢，可以逐漸替代一部分進口產品，“這樣才是一個根本的扭轉”。他認為，在生產制造的成本控制方面科美生物比跨國巨頭有更大的優勢，未來在國內外市場上，都會有很大的競爭力。

做世界第一流企業的CEO，是應希堂的理想。5年之后，他能向這一目標又靠近多少?

創始人的角色：作為創始人，一定要有寬廣胸懷、境界，現在的公司不是我個人的公司了，投資人進來后，實際上相當于一個半公眾的公司。

對自己影響最深的企業家：我比較崇拜李嘉誠，典型的儒商。馬云也特別棒，還有史玉柱，是我們安徽人，倒下來然后再做起來，不得了。

創業過程中的轉折點：對于需要持續投資、研發過程較長的生物技術公司來說，融資成功是公司最大的一個轉折點。

目標和愿景：成為行業里最優秀的企業之一，團隊非常優秀，產品品質很好，客戶比較喜歡，品牌很響亮。通過企業的發展培養出一批人才，然后通過上市造就一批富翁。

信奉的理念：相信自己做得到，比別人勤奮。

什么是幸福：中國的創業者都經歷了非常艱難的過程，像我們50萬元起步，每一步都走得很難。這個過程實際上是經驗的積累，好多事情之前沒有經歷過，通過實踐的教訓才知道怎么做，吃了很多虧，交了很多學費。等到了取得的成績大于學費的時候，我們會很幸福。

平衡工作和生活：“工作的意義是什么?為了更好的生活。”工作我們可以全力以赴，但是我們一定要協調好這個關系，企業領導人首先要把自己的身體練好，把心態練好，如果你自己都練不好，怎么練別人?