佩爾優靠“省錢”賺錢

江源富認為，在相當長時間里，佩爾優都看不到發展的天花板。

“我認為估計市場容量的意義并不大，對于任何進入這個行業的企業，市場都足夠大”，正忙于推動公司在海外上市的北京佩爾優科技有限公司(下稱“佩爾優”)的創始人江源富如此描述節能服務的市場機遇。

江家四兄弟，沒有任何資源背景，從廣西桂林的一個小城市起家創業，業務迅速拓展到全國，繼而總部移師北京，并在空調節能領域和水蓄冷節能服務領域成為本土領先者。成就他們的，正是蘊含巨大商機的中國節能服務領域。佩爾優的核心業務是提供各種EMC(能源合同管理)服務，直白一點說，就是幫助客戶節能以省錢，按照約定獲得相應回報。

偶然的新機會

其實，EMC并不是一個新鮮概念，上世紀70年代“世界能源危機”出現時，EMC開始在美國起步并快速發展，歐洲也于80年代開始興起，目前在國際上已成為一個巨大的產業。而在中國，經歷了改革開放30年以后，“以資源換發展”的經濟粗放增長方式正在逐步向高效率利用資源的集約增長方式轉變，因而節能服務便在中國呈現出巨大的市場發展空間。

今年3月，在國務院機構改革中，為加強能源行業管理，中國第一次組建了國家能源局，4月新修訂的《節約能源法》也正式生效，節能減排從“口號”變成了法律，進而成為中國各級政府官員的業績考核指標。

受此等政策性利好因素的影響，提供節能服務的佩爾優進入更快速的發展期。江源富頗為輕松的表示，“我們原來預計是希望今年的收入做到1.1億，但是實際上從這兩個月的數據上來看，完全可能做到1.5億?！弊赃M入這一市場后，佩爾優一直保持了快速的發展勢頭，近幾年的營收增速都在100％以上。

十多年前，江源富與弟弟江源泉在桂林經營著一家名為中能電氣工程的公司，主要做一些“電力線路安裝、改造”以及簡單的“節電”業務。1996年，江源富找到廣西第二人民醫院，希望攬下其電氣改造工程，他認為這家醫院如果實施節電，會有很好的效益。不過，醫院方面反應并不積極，畢竟國內并沒有“能源管理”的概念，也沒有相似的案例。最終談判的結果是：如果可以不承擔風險，醫院方面就接受方案。江源富決定冒一次險，使用自有資金為醫院做節能項目，并承擔工程建設、技術、運營維護的風險，結果只用一年半時間就收回了60多萬元的投入，此后也運營良好。

第一次的嘗試成功使江源富意識到了這個市場的廣闊前景，經過更仔細的調研后，他發現，“節能和電力改造是很多企業都面臨的問題，這方面的服務需求增長會非常快”，由此決定徹底轉入這一領域。目前，在水蓄冷服務領域，佩爾優就已積累了50多家運營正常的大項目，包括浦東國際機場、無錫尚德太陽能、樂金飛利浦電子(LG－Philip)、桂林兩江國際機場、南寧國際大酒店等許多高能耗企業都成為了其客戶，占據了中國市場70％的份額。

專注的優勢

國際上提供EMC服務的行業巨頭，如霍尼韋爾、西門子等同樣看到了中國節能服務領域的巨大商機，紛紛挺進中國。面對國際巨頭，在水蓄冷服務領域，佩爾優以自有的技術優勢占據了先機，江源富表示，“我的制造成本會比他們低一些，但是我認為這個不是最本質的，主要是技術優勢?！?/p>

多年以來，在全世界范圍內，穩定性一直是水蓄冷領域的難題，而依托本土的實踐和研發，佩爾優成為全球惟一能提供穩定性大型項目水蓄冷服務的公司。憑借優越領先的技術，在參加上海浦東機場的招標時，佩爾優輕松拿下了當時這個亞洲最大的水蓄冷服務項目，項目運行以后，整個浦東機場70％的節能由佩爾優的一個水蓄冷項目實現，每年可以節省數千萬元。憑借良好的效果和口碑，同屬上海機場集團的虹橋機場能源中心，也很快成為佩爾優的客戶，目前該項目已是全世界最大的水蓄冷工程。

佩爾優利用互聯網對所有項目進行實時管理，江源富稱，“這個管理體系在技術上并沒有什么門檻，但是做起來很不容易”。據稱，目前在中國所有提供節能服務的公司，只有佩爾優能夠提供這種高效管理。

世界銀行中國節能促進項目組對佩爾優的發展也起到了重要的支持作用。因為中國的節能產業起步很晚，節能意識未普及，世界銀行是最早在中國推動節能服務的國際機構，佩爾優則成為最早獲得支持、也是重點支持的企業。與世行的“結緣”，為佩爾優帶來了很大的幫助，包括資金支持和技術援助。

至今，佩爾優先后獲得了中國環保基金(現為“青云創投”)和西門子的注資。在第一輪資本進來以后，佩爾優進行了渠道擴展，從廣西一地很快便進入了長三角、珠三角地區，并在湖南、湖北等華中地區也開始了業務。西門子則以戰略投資的身份進入，其產業背景提升了佩爾優的品牌，同時西門子旗下的財務租賃公司也為佩爾優的多個項目提供了融資。

看不到天花板

“在比較長的時間里，市場容量都不會成為公司發展的天花板?！鄙頌槭澜玢y行中國節能服務促進項目培訓講師的江源富認為。中國是一個能源利用效率比較低的國家，以樓宇節能為例，現在已經建成的存量建筑的相關改造和服務，起碼就還可以做十年甚至更長時間。新的建筑盡管已經加強了節能，但能效的標準也會逐步越來越高，還會有改造空間，“新的市場和存量市場都在不斷擴大。”他認為，節能是長期事業，至少能往后做幾十年。

經過幾年的發展，佩爾優在EMC領域發展出一些新的商業模式，目前主要提供三種服務：一種是做節能的投資和集資；其二，就是在EMC領域的效益分享，即為客戶提供完整的解決方案，與客戶長期分享節能收益：其三，就是效益承諾，在這種模式下，佩爾優承擔項目建設風險，比如一個節能項目一年能為客戶省下100萬元，那么如果客戶出資400萬元，佩爾優將保證4年全部回收，否則佩爾優將差額部分返回給用戶。

在國內市場做出名氣后，佩爾優也正邁開國際化步伐，日韓一些在華投資的企業成為了其客戶。為了更多地爭取和接觸日韓客戶，佩爾優甚至正在考慮將上市地點放在韓國或者日本。

江源富很清楚家族式管理對企業發展的影響。“現在沒有了”，他表示，兄弟四人中已有兩個退出了公司，并逐步引入職業經理人，因為能“在保證效率的情況下，做得比較規范”。他認為，對于創始人股東來說，效率和規范兩者有矛盾，創始人往往會更在意效率，而引入機構投資后就會更關注管理規范化。

早在引入投資以前，佩爾優的兄弟創業團隊就十分注意親情和責任上的平衡。江源富表示，兄弟們一起創業時，往往容易摻雜一些其他因素，在這種情況下，就必須考慮到一件事情會不會對其他事情產生影響，比如工作中的分歧和爭執會給彼此的家庭成員帶來什么影響。他告訴記者，兄弟四人從來不會在父母和家人面前談論公司事務，“要談工作，我們到辦公室談，找一個茶吧去談。”