全球化的公司金融策略

40年前，幾乎還沒有CFO，公司的金融事務通常由會計師負責，隨著資本市場對于公司的重要性與日俱增，公司金融變得越來越重要。如今，大型跨國集團甚至有了集團內部的“資本市場”，設立在不同國家的分支機構能夠相互融資，公司的金融政策已經上升到了戰略的層面。跨國公司的金融部門需要在全球范圍內協調財務與管理事宜，你知道該怎么做嗎？

一直以來，歐美大公司的金融事宜主要是指成本控制、經營預算和內部審計。但隨著公司逐漸全球化，CFO（首席財務官）面臨著新的機遇與挑戰，不僅要優化公司資本結構、制定股利政策，還要處理更多復雜的問題，比如制定海外子公司的利潤返還政策（profit repatriation policies）;資本預算不僅要考慮不同部門的差異性，匯率、稅務和國家風險使這個問題進一步復雜化;制定激勵政策時也應該考慮經理們所處的經濟和金融環境各不相同。

另一方面，公司的全球化也將產生諸多機遇。經過研究我認為，融資、風險管理、資本預算是三個核心問題，能否解決好這些問題，決定了一個跨國公司金融策略的成敗。

全球資本市場融資

公司的跨國經營為融資決策提供了更為廣闊的視野，公司可以通過精明的融資方式來增加公司價值。由于利息支出能夠抵稅，所以公司應該在高稅率國家借入更多的債務，并在低稅率國家將過剩的現金貸出，這樣可以大大減少整個公司的稅務支出。CFO還應該根據各國的稅法差異，謹慎地決定子公司向母公司返還利潤的時機和數額。

顯然，除了稅務之外，利率差異也是你要重點考慮的因素。另外要注意的是，各國賦予債權人的權利不同也會導致借貸成本的差異。基于這些原因，很多國際大集團選擇在本國或某個固定的外國市場融資，然后將資金借給各分支機構。

跨國公司還可以在其海外子公司融資成本昂貴時，充分利用本國資本市場，獲得競爭優勢。東亞金融危機爆發以后，東亞很多國家的融資環境極其嚴峻，不少歐美的跨國公司都為其在東亞的子公司進行融資，這樣做一方面能夠幫助子公司在當地擴大市場份額，另一方面還能為公司贏得政治資本（當地政府認為跨國公司與他們團結一致、共渡難關），真是一舉兩得。

但是CFO在決定為子公司融資時也要警惕，這可能會使經理們認為有了麻煩母公司總會設法解決，從而引發道德風險。正是基于這個原因，很多公司要求子公司在當地融資，即使不具備資金成本優勢。

管理全球風險

公司在跨國市場經營能夠提供更多的風險管理的方式。比如，一家歐洲公司在當地采購，生產成品并銷往日本，這個過程使得公司持有日元多頭頭寸和歐元空頭頭寸，如果日元升值公司就賺得更多，如果貶值公司就會損失。如果這是一家跨國集團，可能就不需要完全依賴金融產品來對沖匯率風險，集團其他業務的貨幣頭寸或許能夠自動實現部分對沖，如果集團公司負有日元債務也能起到對沖的效果。

既然具備天然的風險管理優勢，那么跨國公司要求分支機構獨立管理風險的做法似乎是不明智的。通用汽車就是個典型的例子，它的金融管理能力在全球出類拔萃，但集團放棄了集中管理匯率風險的諸多益處，要求不同區域的分支機構相互獨立地對沖風險。為什么集團寧愿選擇大量重復繁瑣的對沖操作呢？主要原因是這樣能夠更容易、更準確地衡量不同區域分支機構的經營管理業績。

很多公司對管理匯率風險的手段都有限制，常常會要求財務經理遵循一種“被動”的策略，即不斷重復簡單的對沖操作來管理匯率風險。比如，通用汽車積極地衡量各種風險敞口，但要求50%的頭寸都必須按照既定的比例用期貨和期權來對沖。公司這么做的原因是盡可能地防止財務經理利用各種頭寸進行投機活動。所以全球化的金融環境使得公司在渴望金融人才的同時，又要限制其金融技能的發揮。

全球資本預算

CFO對全球投資項目的合理估值無疑會為公司價值的提升作出貢獻。20世紀90年代早期，當能源巨頭美國AES公司剛開始全球化運營時，公司的財務經理將美國電力項目的資本貼現率（hurdle rate， 即在項目估值時用來折現未來現金流的貼現率）不作調整，直接應于全球各國的電力項目估值，而忽略了這些項目的商業和國家風險各不相同。這導致了一個假象——不少外國的項目具有很高的吸引力。

緊接著，AES公司著手改進投資項目的估值質量，將主權風險差額（sovereign spreads）計入資本貼現率。主權風險差額指在不同國家借入同種貨幣的資金成本差額，作為一種衡量國家風險（country risk）的指標，計入資本貼現率中。

采取這種方法能使估值更加精確，但同時也給財務經理帶來了另一種有趣的激勵，尤其是在對新興市場項目估值的時候，經理們很清楚未來現金流的貼現率會很高，為了完成交易，他們傾向于高估未來現金流以提高項目的凈現值。

在極端的情況下，過度提高貼現率可能會損害公司戰略。旭玻璃（Asahi Glass）公司是最先采用經濟增加值系統（Economic Value Added systems）的日本公司之一，寄望于利用EVA來提高資本效率。公司采用了一套復雜的方法計算出了每個國家的資本貼現率，其中包含了主權風險差額。結果是公司在日本投資過度（由于貼現率很低）而在新興市場投資不足（由于貼現率十分高）。最終，旭玻璃公司為了達到分散化投資的目的，將其估值系統與原始的估值方法結合了起來。

上述例子說明，一套在本土公司運行良好的資本預算和估值的系統，用在全球化的公司時就必須作出適當的調整。負責估值的財務經理應該和項目所在國的負責人充分的溝通，因為后者更了解實際情況。

全球化的金融管理

在公司的全球金融管理中，CFO怎樣為公司贏得更多的機遇？為了應對不斷變化的全球商業環境，CFO需要不斷積累金融知識、提高金融實踐技能，這是最起碼的。我認為公司需要做好以下兩方面:

合理劃分決策區域。通用汽車的例子說明，公司在不同區域的戰略是不同的，應該以此來分割出若干地理區域，并在每個區域制定金融政策。業務區域集中化的公司可以將金融職能集中在總部，由總部為分支機構制定統一的金融政策是有效的，能夠在享受諸多對沖和套利機會的同時不犧牲其他的戰略目標。對于業務區域很分散的公司來說，分支機構所在國的經理是個關鍵角色，他必須根據當地的情況重新制定一些金融政策。

通過全球換崗培養金融專業人才。公司應該選定一批金融人才，讓他們在全球各分支機構不斷的換崗鍛煉，在總部和分支機構之間形成人才的相互流動，這樣在某些關鍵時刻，這批人就能發揮重要作用。2001年，醫藥巨頭諾華公司（Novartis）需要決定是否繼續為其土耳其的子公司融資，該子公司的運營陷入困境，對母公司有多筆欠款。如果還是沿襲之前的政策，那就是子公司自己解決資金問題，且母公司拒絕向其供應藥品。在經過了艱難的談判后，母公司決定確保該子公司的正常運營，并對其具有競爭優勢的部門融資。最終，該子公司成功地渡過難關，并歸還了對母公司的所有欠款。能獲得這個滿意的結果，不僅是由于母子公司的財務經理的相互信任，更重要的是他們都在諾華全球的子公司工作過，他們十分了解子公司的情況。