品牌定位決定市場價值

在經濟過剩時代，許多化妝品在市場上遭遇挫折，屢戰屢敗，以至子杳無蹤影、悄無聲息，原因雖然各有不同，但經營產品不能表達出具體利益與值得購買的理由，即定位上存在問題是一個不容忽視的重要環節。如果一個產品只有技術優勢而缺乏準確定位，其核心利益就不能傳達到目標消費群，就很難對市場產生連鎖刺激作用，由此在市場上被動挨打也就不難理解了。

因此產品定位不準，本身就是一個缺陷，事關產品的市場價值問題。要確立強有力的品牌定位，需要從消費者，競爭者和品牌本身三個方面進行分析，以這些分析結果為基礎，就能找出那些令人可信的，與競爭者相區別的、能吸引消費者共鳴的品牌定位。

一、自我分析，品牌定位要考慮適當

自我分析就是發現企業是否擁有足夠的資源，實力和決心來實現這種定位。

(1)要確立品牌的影響范圍，即品牌所處的產品領域，品牌所處的領域不同，消費者對其要求不同，需要的定位也不同。(2)要了解品牌在這一領域能為潛在消費者帶來什么。從品牌角度出發，確立品牌定位就是確立品牌帶給消費者的承諾。品牌做出的承諾必須與產品性能一致，使產品能夠支撐這些定位，這是建立品牌定位的根基，也是品牌定位令人信服的基礎。

二、竟品分析，品牌定位要形成差異

竟品分析就是了解競爭品牌的定位，用以保證自有品牌定位的差異化，使傳播活動能以有效的方式脫穎而出，研究表明，品牌定位的差異化或獨特性是預測新品牌上市成功的最好要素。

揚·羅必凱公司曾對來自33個國家的1.3萬多個品牌從35個方面進行評估。其結果令人信服地說明，差異性在建立強勢品牌中起關鍵性作用，而失敗品牌從一開始就在差異性方面失去競爭優勢，品牌定位的差異性被認為是品牌發展的重要動力。失去了差異性，也就失去了品牌生機。

三、顧客分析，品牌定位要引發共鳴

品牌定位僅有差異性還不夠，還必須能引起消費者共鳴，否則，品牌差異性就失去了價值。因此就要對消費者進行分析。包括兩個方面的內容：(1)對市場進行細分，了解不同細分市場的規模和能量，以確定本品牌的目標市場。(2)了解目標市場的愿望。需求，購買這類產品的動力等，保證所確立的品牌定位能夠吸引目標消費者，并引起他們的共鳴，進而引發消費者的購買欲望。如此，該品牌就有了競爭優勢，有了立足市場的根基。

實踐證明，在保證定位具有可信性的前提下，那些既有差異性又能引起消費者共鳴的定位是一個品牌競爭的優勢所在。

歐萊雅集團擁有令全球女性趨之若鶩的系列品牌：歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、蘭蔻，碧歐泉、植村秀、卡詩，薇姿……如此眾多的品牌，要處理好他們之間的關系并不容易。

歐萊雅根據品牌身份、品位，生活型態構建品牌金字塔，通過分類渠道嚴格區隔不同等級品牌，強化其品牌資產。歐萊雅(中國)的品牌分屬在高檔化妝品部，大眾化妝品部、專業產品部、活性健康化妝品部四大部門。高檔化妝品部擁有蘭蔻，郝蓮娜、羽西等品牌。這些品牌只在嚴格篩選的香水店，高檔百貨商店，免稅商店等銷售。大眾化妝品部擁有巴黎歐萊雅、美寶蓮，卡尼爾、小護士等品牌。它們的銷售渠道有專柜、超市等。

例如，巴黎歐萊雅通過專柜和專業美容顧問展示品牌的專家形象，網點遍布中國118個城市，在百貨商店開設了503個專柜，在家樂福，沃爾瑪的部分分店也有專柜。本土品牌小護士目前在中國有28萬個銷售網點，遍布國內二，三級縣市，對歐萊雅拓展二、三級城市形成補充，專業產品部以卡詩，歐萊雅染發美發產品為主。這兩個品牌的銷售渠道僅限于發廊，通過關發師的特殊技巧和個性化服務，提升消費者對品牌的認同度與滿意感。

活性健康化妝品部擁有薇姿，理膚泉兩個品牌，屬于提高皮膚活力并對皮膚有治療作用的化妝品。對此，歐萊雅在中國獨辟蹊徑，通過指定藥房及其它專門渠道銷售，這種創新模式常為人津津樂道。

歐萊雅的多元化渠道強化了各品牌的差異化形象和定位，明晰的多品牌構架對品牌資產做出了積極貢獻。

重新定位，意即打破事物(例如產品)在消費者心智中保持的原有位置與結構，使事物按照新的觀念在消費者心智中重新排位，以創造一個有利于自己的新秩序，這意味著必須先把一個舊的觀念或產品從消費者的心智資源中清除。把新的定位概念裝進去。

100多年來，寶潔公司在不斷變革和創新中加強核心競爭力，尤其是細分市場和滿足目標消費群的需求方面開創性地引導了未來的消費文化，無論是形勢變化還是市場波動，它總能在多種挑戰并存的格局中找尋到自身的差異化優勢和人性化的營銷手段。一段時間以來，國內許多企業都滿足于在價格戰，促銷戰層面上的固步自封，以為畫地為牢似的本土化即是所謂的安全領地，殊不知，反而造就了情性和依賴條件下的市場萎縮。寶潔的創新無需多言，但在創新過程中需要有清晰的戰略導向來規劃設計，這樣才能牢牢把握自身的市場命脈。

戰略就像彼得·德魯克所說的那樣。“是每個公司必須進行的基本抉擇”。寶潔在21世紀初期做了一些簡單、清晰的戰略選擇——選擇自己應該或不應該從事哪些生意。

寶潔最開始經營了四種核心業務——織物護理，頭發護理，嬰兒護理和女性護理，無論銷量還是利潤都已經成為全球領先者。每種核心業務都能產生至少10億美元的年銷售額。

保持寶潔的核心業務健康增長至關重要。2000年，寶潔因偏離了部分核心業務而陷入困境。當寶潔重新關注核心業務時，又回復了穩定增長。如今，寶潔的核心業務非常健康，如織物護理業務在2007年呈兩位數增長，上世紀90年代初期，寶潔是世界上第二大織物護理公司，占全球市場19％的份額。如今，寶潔在這個巨大的全球行業里已占有34％的份額，幾乎是最大競爭者的兩倍，市場占有率連續六年都在增長。

女性護理是寶潔上世紀80年代才進入的一個領域，是進入該領域最晚的公司，但現在寶潔已經超過競爭對手成為行業的全球領先者，市場份額是最大競爭對手的兩倍。

2000年，寶潔擁有10個年銷售超過10億美元的品牌，加起來占總銷售額的50％，超過整體利潤的50％。如今，寶潔擁有23個超過10億美元的品牌，占凈銷售額2/3，是總利潤的70％。

四、市場分析，品牌定位要切合實際

品牌組合提高向心力

寶潔通過使用核心力量來改變游戲，專注于在美容，健康護理、個人護理類業務上贏得勝利。這是對寶潔核心業務的有效補充。

這種清晰的戰略聚焦是能夠獲得回報的。比如，寶潔5年前的美容護理還是100億美元的生意，如今已變成230億美元，利潤也翻了一倍。

玉蘭油現在是全球皮膚護理領域的第一零售品牌，在過去四年里，它的銷售量增長了兩倍；現在寶潔是全球頭發護理界的老大；寶潔在大中香水市場坐著頭把交椅，銷量將近25億美元，通過收購像Gillette，WelIa和Clairol這樣的公司，美容、健康和個人護理業務已經占公司銷售額的一半以上。

贏得低端 重塑競爭力

歷史上，寶潔的品牌大多服務于發達國家的中產階級消費者，上世紀90年代初期寶潔加大開拓力度時，主要鎖定的也是最富裕的那部分消費者。

如今，寶潔改變了這種策略，準備贏得世界上更多的消費者，《北大商業評論》報道中指出，從本世紀開始，寶潔服務的消費者已經增加了10億人，預計到2010年再增加10億人。在本世紀初的10年里，發展中國家的市場從寶潔全球銷售的20％上升至30％。這一增長的實現得益于向更多家庭的滲透、更廣泛更縱深的零售渠道以及針對不同收入等級消費者的品牌定位和產品組合。

準確定位 增強執行力

在尋找特定定位的過程中，企業應該將以下可能的定位來源列入考慮：

利益定位：也就是一種產品承諾。汰漬洗衣粉宣稱它的洗凈效果較佳，沃爾沃汽車宣稱它的汽車較安全。營銷人員主要采用利益定位。

使用者定位：以目標使用群來為產品定位。蘋果電腦把它的電腦和軟件描述為圖像設計師的最佳伴侶；太陽微系統把其工作站描述為設計工程師的最佳伙伴，

競爭者定位：暗示自己的產品比競爭者優異或與競爭者有所不同。如七喜汽水把自己稱為“非可樂”。

品質／價格定位：即把產品定位于某一品質與價格階層。香奈爾五號被定位為一種品質極佳，價格極高的香水；

在從事品牌定位之時。公司必須注意避免以下錯誤：

定位不足：無法提出有力的中心利益或購買該品牌的理由。

定位過度：由于所采取的定位較窄，而使得某些顧客可能忽略掉該品牌，

定位混亂：所宣稱的兩個以上的品牌利益彼此相互矛盾。

定位乏力；只有少數的潛在顧客關心所宣稱的品牌利益。

定位置疑：顧客懷疑該品牌或該公司是否真能提供所宣稱的品牌利益。

在當今資訊發達，信息泛濫的市場中，許多企業常因產品與營銷的同質化而盡顯疲態，朝不保夕，前景暗淡，此時，如果我們能把產品的相關定位牢牢把握住，至少贏得了一份主動和生機。

編輯 張 萍