萬客隆黯然落幕 樂天搶占先機

[在華經營了11年后，中貿聯萬客隆商業有限公司(簡稱“萬客隆”)正式告別中國。6月10日，樂天超市有限公司(簡稱“樂天超市”)在北京宣布，全面完成對中貿聯萬客隆連鎖超市的收購。]

韓國樂天收購萬客隆超市

韓國第五大企業集團樂天已出資12.8億元人民幣，全面完成對中荷合資的大型超市“中貿聯萬客隆”的收購，其大型超市“樂天瑪特”（LOTTEMart）將正式亮相中國，并計劃未來十年內在華開設300家超市。

樂天集團1994年進入中國，所生產的樂天口香糖、樂天巧克力派等小食品已廣為中國消費者熟知。樂天以此正式進入中國零售業市場。樂天超市有限公司首任總經理樸正植表示，樂天已開始在北京、天津、山東、遼寧等地區廣泛選址，也在積極研究對中國現有流通企業的進一步收購。但樂天超市有限公司副總經理楊曉紅向記者證實，暫未考慮上海地區。

去年12月17日，樂天集團在北京宣稱，已與萬客隆集團(SHV)達成收購協議，其用6.4億元人民幣收購SHV集團所擁有的中貿聯萬客隆49%股份。幾天之后，中貿聯萬客隆的另一個股東——中糧集團在北交所掛牌出售自己所持有的中貿聯萬客隆51%的股權。由于中糧集團對收購企業有嚴格的限定，在北交所掛牌20天后，樂天集團成為唯一的申購方，用同樣的價格6.4億元毫無懸念地將其51%股權收至麾下。

在近5個月的整合中，樂天正在逐步“韓化”這些荷蘭門店。6月10日，樂天集團宣布已經完成全部收購工作，中貿聯萬客隆部分超市也隨之正式更名為樂天瑪特超市。除了總經理安東離任回國外，原中貿聯萬客隆的人馬基本都留下來了，因為樂天方面希望新成立的樂天超市繼續實行本土化經營策略。不過，隨著樂天超市收購已經全部完成后，中貿聯萬客隆至此從經營了超過11年之久的中國零售市場上徹底消失。

萬客隆的11年之癢

1996年荷蘭零售業巨頭萬客隆進入中國，甫入之初，萬客隆在中國的布局速度并不慢，1996年9月“正大萬客隆商場”在廣州開張；1997年12月“汕頭萬客隆商場”開業；1997年萬客隆來到北京，“中貿聯-萬客隆”洋橋店隆重開業，這是我國首批正式批準成立的兩家中外合資連鎖商業試點企業之一。開業不久就屢創銷售佳績，在1998年的消費者權益保護日那天，萬客隆的日銷售額也超過了300萬元。而且，萬客隆的名字也被許多商家復制，“京客隆”、“利客隆”、“廣客隆”等“克隆”超市層出不窮。不過，萬客隆與中國市場的幸福生活沒有持續多久，隨后幾年里萬客隆的腳步似乎停止了，在1998年萬客隆開了他在北京的第二家店——酒仙橋店之后的4年時間里，萬客隆沒有再開新店。

按照楊曉紅的說法，這是一次歷時10年的告別。“實際上，萬客隆的母公司荷蘭SHV集團把萬客隆歐洲的店賣掉之后，接著就想把亞洲的店也賣掉，只是正好趕上亞洲金融危機，加上中國當時特殊的商業環境，沒有零售企業能夠一口‘吃’下萬客隆，才作罷。”楊曉紅說。

現任樂天超市副總經理的楊曉紅，最早是中國土產畜產進出口總公司(以下簡稱“中土畜”)職員，1995年就參與了中貿聯萬客隆籌建工作，10多年以來，她見證了中貿聯萬客隆在中國發展的全部情況。

萬客隆在2007年財富世界500強榜上，排名第379位，以經營石油液氣以及新能源為主。

萬客隆集團于1968年首創被稱為“世界倉儲零售業鼻祖”的倉儲會員式超市企業，很快就擴張至歐洲其他國家；在歷經了近30年的經營后，1997年，SHV集團把在歐洲所持有的萬客隆店全部賣給和其類似的家族式零售企業麥德龍。然后公司開始調整公司整體戰略，加大其在能源方面的投資，逐步從零售領域淡出。

根據SHV集團的年報顯示，到2007年年末，SHV集團總銷售額為152.00億歐元，而作為子公司萬客隆集團因為歐元匯率上升等原因，在其年報上的表現差強人意。這時剝離其在中國和菲律賓的萬客隆業務，似在情理之中。然而，SHV集團收縮零售業態的戰略從10多年前就開始了。

“實際上，不是萬客隆經營的不好，SHV才要賣出的，主要原因是其一直在進行全球戰略調整，把更多的精力放在能源經營上，在1997年最后一個月，北京萬客隆洋橋店曾經取得了每天超過500萬元的銷售業績，這在當時可以說是意想不到的好成績。”楊曉紅說，即使如此，當時，SHV已經做好全部賣出中國區店鋪的準備了。只是因為沒有找到合適的買主，萬客隆方面不得不一直經營下去。雖然2003年，其作為外資商業連鎖零售商成為第一個得到批發許可的企業，但中貿聯萬客隆顯然沒有抓往這個機會，也可以說萬客隆在中國從來就沒有戀戰過，賣出股權和經營不善關系不大。

倉儲式超市三大發展難點

在沃爾瑪、普爾斯馬特等會員制倉儲式商場紛紛改弦易轍，將會員店改為非會員店的妥協后，萬客隆卻堅持“會員制是倉儲式商場的特征，決不放棄”。相關業內人士稱，在其最后一任總經理安東上任時，曾一度想增加拓展業務的力度，加快開店速度，最終卻以樂天接手，顯示出了倉儲式超市不能實現銷售的增長。

難點一會員準入制

倉儲式超市最突出的特點就是會員準入制。萬客隆這些年一系列的轉型，也說明了會員準入制在國內實施的難度很大。雖然倉儲式超市的客層定位明確，但是專業消費者并不是國內消費市場的主流，散客還是占據了絕大部分。如何權衡會員與散客著實是一道難題。

難點二顧客忠誠度培養

會員的忠誠度是倉儲式超市的生命。只有不斷加強會員的忠誠度才能穩定自己的目標客戶群。一位業內人士說：“倉儲式超市是從歐美國家興起的，具有西方特色，它的運營模式在進入中國后也沒有大的變化，國情的巨大差異就更加大了會員忠誠度培養的難度。”

難點三消費者認同需時日

中國連鎖經營協會秘書長裴亮說：“倉儲式超市經過前一段時間的培育期，現在發展狀況比其剛進入中國時已經大為好轉，但大賣場的購物方式仍然是現今國內市場的主流。由于中國消費者的購買力還沒有達到發達國家的水平，中國的消費者還是更加認同大賣場‘挑選式’的購物過程，再加上國內的倉儲式超市都照搬歐美成功的經營模式，國情的差異也導致了這些企業的‘水土不服’。”

據了解，樂天在整合過程中顛覆了萬客隆此前以批發為主的業態，而是轉變為零售大賣場。但是以前的“會員制”保留，主要為購物消費者積分。此外，韓國樂天集團旗下的食品也將在樂天瑪特獲得一個通暢的銷售渠道。

樂天中國瑪特總部首席總經理樸鐘斗稱，“10年內將在中國開設200至300家大賣場”。而這個擴張速度，不亞于另外兩大零售巨頭家樂福和沃爾瑪在華年均20店的擴張速度。