人力資源能力柔性研究：基于技能和行為柔性的視角

[摘要]對人力資源能力柔性的國外文獻研究進行了綜述，總結了人力資源能力柔性所包含的兩大方面：技能柔性和行為柔性，并分析了人力資源能力柔性與企業績效的關系。

[關鍵詞]人力資源能力柔性；技能；行為；績效

[中圖分類號]F272.92 ［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）12－００72－０4

※基金項目：國家自然科學基金項目《動態環境中珠三角制造企業組織結構柔性與績效關系實證研究》子課題（70772028）。

一、引 言

人力資源柔性（Human Resource Flexibility）是指組織靈活運用人力資源要素(如人員結構、數量、工作時間等)以適應組織規模和組織結構變化需要的能力（Blyton，Morris，1992)。不同的戰略人力資源管理專家從不同的角度對人力資源柔性進行了分類，從人力資源柔性管理運用的角度分類，可以分為職能柔性、數量柔性、時間柔性和薪酬柔性（Blyton，1991）；從人力資源柔性管理屬性的角度分類，可以分為功能柔性和數量柔性（Molleman，1999）；從人力資源柔性管理范圍的角度分類，可以分為內部柔性和外部柔性（Anoff，1965）[1]；從人力資源柔性管理內容的角度分類，可以分為能力柔性和系統柔性（Way，2005）[2]。

在現存的各種人力資源柔性管理的分類中，都存在著一些交叉，但是按照最近幾年的研究，以能力柔性（HR Competency Flexibility）和系統柔性（HR System Flexibility）這兩種分類最為關注，是最主要的分類方式。本文希望通過介紹國內外相關文獻的研究及其成果，從多個方面對人力資源能力柔性的理論研究進行回顧，對人力資源能力柔性與企業績效關系的實證研究進行歸納總結，以便更深入、全面地了解該領域的理論探討和實證研究結果，并為國內人力資源柔性的研究提供一個平臺。

二、人力資源能力柔性的內涵

Wright和Snell（1998）指出，人力資源柔性可以從人力資源管理實踐、員工技能、員工行為這三個角度進行考量，實際的人力資源管理實踐開發影響實際的人力資源技能和行為，進而影響組織執行表現（Wright McMahan，1992）[3]。Way（2005）在自己的博士論文里對上述經典文獻進行了綜合，提出了人力資源柔性由人力資源能力柔性和人力資源系統柔性兩部分組成。Way（2005）定義的人力資源能力柔性是指掌握工作能力的人力資源能獲取、開發、協調（再協調）以及雇用（再雇用）的能力以提高企業在市場響應和創新競爭基礎上的整體能力。這個定義基本上是綜合了Wright和Snell（1998）論文中的人力資源的技能柔性和行為柔性，而人力資源系統柔性是與人力資源實踐柔性相對應的。由上述定義可以看出，人力資源能力柔性可以從兩個方面來理解：人力資源技能柔性和人力資源行為柔性。

三、人力資源能力柔性

1.人力資源技能柔性

Snow和Snell（1993）強調通過雇傭有潛能創造價值的員工來創造柔性，MacDuffie（1995）認為柔性來源于企業員工技能的廣泛程度。這些研究者呼吁企業需要更多的柔性來作為企業員工技能的產物。

員工技能的資源柔性是指員工當前所擁有的有效技能的數量、員工學習新技能所需要的成本和學習的速度。一方面它涉及到每個員工在不同領域工作的能力，那些擁有廣泛技能的員工能完成很多不同的工作，來提供日?？刹倏v性的資源柔性(Dean Snell， 1994;MacDuffie， 1995)[4]。因此，按照技能支付工資的方法可以激勵員工掌握廣泛的技能（Ledford，1995）。

在Parthasarthy和Sethi于1993年的研究中，技能多樣性很明顯地與工作尺度（范圍和工作量）與速度聯系在了一起。Magnan及其同伴于1995年發現，在家具生產業中，雇主對雇員的業務訓練與人力資源柔性有很顯著的聯系。Upton在1997年他的關于無涂膜優質紙業的研究中，發現人力資源技能柔性與工作流程的尺度是呈正相關的，他認為，經驗豐富的工人擁有更廣范圍的技能，并使得他們能夠在機械車間中干出好的業績。除去以上談到的問題，這些研究的總體證據表明，人力資源技能柔性會影響多樣的綜合性生產。

除此之外，可以從一個更為長期的角度來開發員工技能的資源柔性。個人學習新工作的速度在現在快速技術變化的環境中變得日益重要，同時，新心理契約指出通過經驗可獲得提供“勝任能力（employability）”（Ehrlich，1994；Guion，1997）[5]。因此，除了關心技能的廣度，管理者也應該建立柔性以確保員工具有基礎技能來使他們未來具有開發更廣泛知識的能力。Netscape在招聘程序員的時候就會考慮開發員工技能的柔性。為了應對現在的程序開發的需要，他們必須在招聘程序員的時候關注應聘者能否掌握最熱門的語言（例如Java），然而，這些長期雇用的程序員的價值依賴于他們快速掌握下一門計算機語言的能力。因此，Boudreau和Ramstad關于資源柔性的看法“腦力、柔性行為甚至與適應變化相關的個人特征”（1997：352）可能更好地反應了員工對企業的價值[6]。

員工技能的協調柔性是指擁有各種不同技能的員工，在價值鏈中怎樣快速的再次分配。企業能夠通過選擇擁有特定技能的員工并依據他們的技能部署及再部署他們來追求擁有大范圍的技能。換句話說，一個能在不同市場運作的企業可能也能夠從一個現有員工或團隊已經擁有一定技能的市場轉移到另一個需要這些技能的市場。例如，Miles 和Snow's (1978)根據企業競爭的一系列產品市場對戰略進行了分類。這些企業的目標是為了響應市場的變化，他們能從一個市場快速并且有效地將現有資源轉移到另一個市場[7]。換言之，如果一個市場緊急需要大量的某種技能員工，企業能夠從企業的員工或團隊中將其轉移出來。美國電話電報（ATT）公司就擁有這樣一個員工技能的數據庫，在這里，無論什么時候員工擁有ATT中一個部門需要的一系列技能，那么雇傭管理者能通過進入數據庫來確定另一個部門的潛在雇傭量。

企業越來越多的通過利用短期員工來達到協調柔性的技能。企業能夠雇傭擁有狹窄技能的個體來完成特定的任務。當任務結束或變化產品時，這些員工隊伍就被解散而取而代之另一個新的員工隊伍，那么新任務所需的一系列狹窄技能就被引入進來（Kocham，Smith，Wells， Rebitzer，1994）。

個體技能的廣度可以觀測到公司的潛在柔性。這個廣度可以通過少數擁有廣泛（可能重疊）的技能或很多擁有狹窄但不同類型技能的員工而獲得。雖然技能的廣度決定企業的柔性，但是在有些時間，這可能只是代表潛在的而不是現實的柔性。換句話說，企業現在的戰略可能需要具體的狹窄的技能。然而企業擁有廣泛技能的程度可能不是現在就可以開發出來的，這些技能給公司執行可選戰略提供了潛在的能力（ie，職能呆滯）。因此，如果勞動力擁有很多不同技能（既有資源又有協調柔性），企業整體的資源柔性就會增加。

2.人力資源行為柔性

行為柔性被定義為雇員持有的能夠在不同的情形下展現出來的廣泛的行為技能的程度，以及雇員使他們的行為能夠適應特殊情形的需求的速度(Wright Snell， 1998)[8]。即使雇員沒有預期到，他們仍然樂意接受和執行在環境中和工作實際中的改變，這時候行為柔性就顯現出來了。組織行為的文獻已經將一些這樣的行為（表現為柔性）命名為組織公民行為、額外角色行為、義務、學習、適應性等等。在個體成分的水平上行為柔性的多樣性維度是指在廣泛的情形下雇員展現特殊情形下行為的程度（例如，愿意接受工作要求或調動的改變；在管理決策中表現出合作和參與的行為等等）。在公司水平上它是指公司通過雇員所擁有的潛在的行為的多樣性。速度是指通過雇員而展現出的其在特殊情形下的行為（例如，通過額外的行為使顧客的抱怨迅速解決，通過管理者迅速的解決雇員的委屈等等）。

員工行為柔性也可以決定公司的整體柔性，正如MacDuffie所說，員工行為的重要性與員工技能的顯著性“沒有受到激勵的技能型與知識型員工不可能無條件的貢獻全部的力量。而那些缺乏技能和知識但受到激勵的員工能無條件付出他們的努力但是卻對公司的績效作用甚微”（1995：P199）。他提出激勵在很大程度上是員工付出努力的源泉，員工相信他們個人的利益是與公司利益相關的。與之類似，Boxall區分員工在戰略HRM的目標是“能夠做（can－do）”（開發工作技能）以及“想做（will－do）”（提出激勵和認可能將員工行為與企業利益聯系起來）。

組織柔性在一定情況下通過員工的適度行為腳本（script））融入到生活之中，這些行為腳本由個人期望的行為事件序列組成（Abelson，1976）并且與其他人叫做“慣例”的意思相同（Beager Luckman，1966）。個人擁有他們面對情況的腳本，并且這些腳本提供了共享的意義和行為，可以方便社會系統內的協調運作（March Simon，1958）。

行為腳本與資源柔性高度相關，因為腳本越用越強（Schank Abelsom，1977）。因此，當員工提供特殊腳本來參與重復處理情況時，他們將增加他們未來在特殊情況下選擇腳本的可能性。行為資源柔性受很多因素影響，例如行為觀測范圍（Latham Wexley，1981），狹窄工作描述以及嚴格的等級操作程序，這些可能會減少行為柔性；對管理者來說，開發經驗或委托的通常的目的是增加行為有效性。通過不在自己的部門或領域工作，管理者在面對不同的問題時有不同的解決方法，因此，增加了管理者認識更多不同事件的能力，使他們自己能做出更好的行為反應（Noe，Wilk，Mullen， Wanek，1997）[9]。

隨著行為腳本的越來越同化，企業多元的觀點減少了，因此潛在的沖突也減少了。因為成員共享相同的腳本都是針對于類似的預想情況的回應，這些腳本同樣可以為合作機制服務。然而，增加合作和減少沖突的積極效果可能不及多元化減少所帶來的負面效果。Ginsberg（1994）曾討論在高層管理者中需要存在異質性，這揭示了多元化觀點的有效性。有著不同腳本的個人將帶來不同的制度和規定的選擇（Weick，1979）。同樣，不同觀點也造成了協調和沖突的問題，這些加強了行為協調柔性的必要性，它可以讓公司綜合化并且以不同的方法最大化選擇的效用。

員工行為的柔性是企業柔性的指南針，除了通常按照等級操作程序，擁有一系列不同行為腳本的員工在合適的情況下受到鼓勵，增加了企業確定新競爭情況及適當響應的可能性。類似的，企業在個體和團隊間通過協調行為腳本來達到企業柔性。

區分技能和行為并不需要兩者獨立，事實上，很多技能形成了個人能執行的潛在行為的基礎。然而，與MacDuffie（1995）定義的無條件行為一致，區別技能和行為的重要性在于認識它們的基礎技能通常讓員工都很多可選擇性行為，因此，行為柔性是公司柔性的一個重要組成要素。員工擁有大量不同行為腳本（資源柔性）和系統綜合這些腳本（協調柔性）的增強，企業的柔性也就增加了。

四、人力資源能力柔性與企業績效的關系

學者們一致認同在當今快速變化的商業環境中，組織柔性對企業保持持續競爭優勢是至關重要的。但是目前為止，分析柔性和企業績效之間關系的實證研究并不是很多。

對于柔性與績效的考察，學者們使用的績效一般都是利潤率、投資回報率等財務指標及銷售增長率、市場成長率等成長指標。一般的研究結果都表明高績效表現的企業必須具備極強的柔性化能力(UtterbackAdemathy，1975；Henk W.Volberda，1996)，柔性化能力已經成為企業成功的首要必備條件(Correl，1994)。但是對于各子變量與企業績效的關系則各有不同。如面對更加動蕩環境的企業，數量柔性越高，績效越好；發現與柔性相關的結構變量，如技能專業化、團隊的使用影響企業績效。還發現在較高績效的企業，環境的動態程度與柔性的回應時間呈較強的正相關。佛倫德#8226;菲爾浦斯（Fred Phillips，2000）在對美國44家計算機及有關企業的柔性與效率關系研究的調查中，用企業資源的投入與產出作為考察效率的內容，通過對10年的財務數據的分析，發現柔性與效率正相關，組織柔性越高，其效率越好。他通過進一步分析發現，一直領先的企業，其柔性與效率呈正相關，非一直領先的企業，其柔性與效率的相關性不明顯。對單一企業來說，柔性和效率不完全一致，但對一組企業來說，其柔性與效率呈正相關。

柔性的概念在戰略人力資源管理中也受到了重視，很多學者指出在動態競爭環境中，人力資源柔性對企業績效有著正向作用（Dyer Shafer，1999; Lepak et al.，2003; Milliman et al.，1991; Snell et al.，1996; Wright Snell，1998）[8]，也有文獻早就指出企業戰略和人力資源實踐的“適配”或相配可以是組織獲得卓越的績效（Arthur，1994；Becker Gerhart，1996；Delaney Huselid，1996；Delery Doty，1996；Huselid，1995；Huselid，Jackson， Schuler，1997；Toudt，Snell，Dean，Lepak，1996）。近些年來，對人力資源技能和行為本質的關注不斷增加，學者認為它們可能會給企業帶來較高的績效。

許多研究者已經指出，組織中人力資源的動態能力以及學習能力的需求能夠幫助他們適應環境的變化。如果一個公司的人力資源不能夠改變的話那這個公司也不能夠得到改變。一個組織的人力資本是這個組織生產力、創新和學習背后的移動力量。一個公司投資于它的人力資源系統的柔性就建立在不斷改變的環境中重新排列人力資源技能和行為的能力。在這個意義上，人力資源能力柔性是公司的一項無形資產，是通過可以容易的重新分派和重新配置的資源和程序而產生，因此幫助公司適應環境的改變。

人力資源能力柔性展現出無形資產的性質，它能夠使得公司產生可持續的競爭優勢。根據基于資源的理論，這些品質是有價值的、稀有的、不可復制的和不能代替的。人力資源能力柔性之所以產生價值是因為它是作為一種緩沖機制來面對來自于環境中的改變而對人力資源系統不斷變化的需求。針對環境中不斷變化的戰略要求，一個擁有人力資源柔性的公司能夠通過重新分配它的人力資源技能和調整它的人力資源行為和實踐來保持動態適應。人力資源能力柔性同樣是有價值的，因為它使得公司能夠利用新的機會。這種無形資產是不可替代的是因為為了適應變化，組織需要有效的重新配置。這樣就使得柔性成為必須要改變的組織的一個關鍵能力。人力資源能力柔性是稀有和獨特的是因為它是路徑依賴的和根據每個公司所特殊的，它的產生是通過長時間的技能和行為的結合或者從外部勞動力市場獲得，或者通過經驗、培訓、職位輪換等等從內部發展的。例如大量的行為是通過制度化的因素如文化、價值觀、期望等等而外露的，使得每個公司包含大量技能的行為變得獨特。它是不可復制的是因為這種能力是如何產生的這種明確的因果關系是很難解釋的。人力資源系統中多樣的技能、行為和實踐的復雜和協同的結合是非常難量化和描述的，這也正體現了它的獨特性和不可復制性的維度。因此，人力資源能力柔性作為公司一種獨特的、有價值的和不可復制的能力——即核心競爭力（Adler，1995）使得公司能夠產生可持續的價值優勢。

從真實選擇的觀點看來，人力資源能力柔性通過投資未來邊際成本所要求的一系列技能和行為而為組織的增長路徑提供了選擇和交替。這就減少了技能退化的風險并且保證了新的技能的穩定增長。因為相關的技能和行為是最難獲得和保持的資源之一，因此人力資源能力柔性幫助組織根據外部不斷變化的模式和內部的環境而對供給和需求的波動做好準備。從這個觀點看來，這一能力同樣最小化了環境不確定性的風險，作為一種重要的緩沖機制，能夠導致更好的公司績效。

[參考文獻]

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Research on Human Resource Competency Flexibility：Based on the Perspective of Skill And Behavior Flexibility

Li Jingjing，Jiang Luan，Situ Junquan

(School of Economics and Management， South China Normal University， Guangzhou 510006， China)

Abstract：This paper summarizes the researches on human resources competency flexibility， sums up two areas of the HR competency flexibility: skill flexible and behavior flexible， and analyses the relationship between HR competency flexibility and performance of corporations. The author expects to provide a platform for strategic HR area in domestic corporations， and improves performance by increasing HR competency flexibility.

Key words：human resource competency flexibility; skill; behavior; performance

（責任編輯：張改蘭）