崗位說明書動態管理 你做到了嗎？

[摘要] 工作分析是人力資源管理的一項基礎工作，其質量決定著一個企業“人力資源管理工作”的整體水平。但是，動用大量人力、物力開展工作分析，其成果——《崗位說明書》在使用中，往往承載不了人們對它的管理期望，許多單位的《崗位說明書》出爐不久便被束之高閣，無人問津，造成企業資源的浪費。究其原因，重要一點就是企業未能為崗位說明書建立動態管理模式，使崗位說明書與企業發展相脫節，中看不中用。從崗位說明書的編制基礎到編制流程再到實際運行本文為其建立了全方位的動態管理模式，從而保證其發揮應有的作用，實現事得其人、人盡其才、人事相宜。

[關鍵詞] 工作分析 崗位說明書 動態管理

工作分析的成果《崗位說明書》是人力資源其他管理職能的重要依據，其質量決定著一個企業“人力資源管理工作”的整體水平。

在人力資源管理培訓和研究實踐中，大部分企業對“工作分析”是重視的，不僅領導支持、人力資源部門重視，其他職能部門的同志也給與關注。但是，動用大量人力、物力開展“工作分析”，其成果——《崗位說明書》在使用中，往往承載不了人們對它的管理期望，許多單位的《崗位說明書》出爐不久便被束之高閣，無人問津，造成企業資源的浪費。

這是為什么呢？

一個重要原因就是企業在對待崗位說明書的態度上是一勞永逸，缺乏動態管理理念。

一個企業的崗位并不是一成不變的，環境的變化、戰略重心的轉移、職能的調整和程序的再設計必然引起崗位的變動，崗位變動勢必要連帶崗位說明書一起變動才能保證崗位說明書作用的有效發揮。因此，應建立動態的崗位說明書管理機制，及時根據崗位變動對崗位說明書進行更新。

一、合理的崗位設計是崗位說明書科學性的保障

崗位說明書的形成必須以科學的崗位設計為基礎，才能發揮其應有的作用，實現事得其人、人盡其才、人事相宜，因此，在進行工作分析之前一定不要忘記崗位設計環節。

而在工作分析過程中，可以發現崗位設計不合理的地方，并采取有效措施改進，使崗位說明書等人事文件建立在科學的基礎上。

二、崗位說明書動態編制程序（P—D—C—A）

1.P—D—C—A理論概述

PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環就是按照計劃、執行、檢查、處理這樣的順序進行管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。

PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，依此類推。PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，而是不斷解決問題、水平逐步上升的過程（如圖2所示）。

2.崗位說明書動態編制程序

大部分企業在耗費了大量人力物力編制出崗位說明書后，就以為大功告成，然而，崗位說明書的編制并不是一勞永逸的工作而是一個動態的過程。

借鑒PDCA的思想，將崗位說明書分為C級版、B級版和A級版，崗位說明書的動態編制也分為三個階段。

第一個階段，企業組織相關人員開展工作分析，設計崗位說明書模板，指導員工進行自下而上、自上而下的反復修訂最終形成符合公司管理現狀的崗位說明書C級版（初級版）。

第二個階段，在崗位說明書C級版運行3個月后，企業應根據崗位說明書的實際運行情況綜合考慮環境因素、經營重點對崗位說明書進行修正和調整，崗位說明書升級為B級版（修正版）。

第三個階段，在B級版運行9個月之后，公司應進一步根據B級版的運行情況，結合當時的環境因素、經營重點、組織架構對崗位說明書進行修正和調整，崗位說明書升級為A級版（終極版）。

經過以上三個階段的不斷分析評和改進，崗位說明書得到不斷升級，最終進入穩定運行階段。

三、建立崗位說明書動態管理流程

崗位說明書進入穩定運行階段，并不是結束。組織環境的變化、經營重點的轉移、職能的調整都必然引起崗位的變動。因此，應建立崗位說明書動態管理流程，及時進行崗位重新設計和崗位說明書的更新。崗位變動涉及到增設新崗位、原有崗位的拆分、合并等責權的重新劃分、撤銷原有崗位三大類情況。

根據崗位變動范圍的大小，可以把崗位動態管理劃分為兩個層次：一是企業局部崗位變動的管理，二是企業范圍崗位變動的管理。

1.企業局部崗位變動的動態管理流程

企業局部崗位變動是指企業由于業務調整、市場開拓、組織結構變動等因素需要進行的崗位調整。這種崗位變動應采用自下而上的方式進行管理，具體的崗位動態管理程序如下：

(1)提出崗位變動申請。需要變動崗位的部門，由部門負責人填寫申請表。需要新增崗位的填寫《新增崗位申請表》，需要進行崗位調整的填寫《崗位調整申請表》，遞交人力資源部審核。

(2)人力資源部審核申請表。人力資源部協同相關部門，根據公司的實際經營情況、組織結構狀況和未來發展方向審核申請表的合理性和可行性。

(3)人力資源部將通過審核的申請表上報至公司分管領導批準。

(4)公司分管領導批準后將申請表反饋到公司人力資源部。

(5)人力資源部與提出申請的部門組成聯合工作小組。聯合工作小組在充分溝通的基礎上共同進行崗位設計，定崗定員。

(6)人力資源部組織開展工作分析，編寫崗位說明書。

（7）人力資源部及時將發生變動的崗位的具體情況在公司范圍內公布；并負責及時對原有存檔的崗位說明書進行調整和更新。

2.企業范圍內的崗位變動

當局部崗位調整不能有效適應并促進企業的精簡高效運行時，就要進行企業范圍的崗位調整，企業范圍的崗位變動包括整個層級的崗位調整（如整個中層的崗位調整）和全公司范圍的崗位調整即組織架構的重新設計。

公司范圍的崗位變動動態管理應采取自上而下的管理流程，具體如下：

(1)成立崗位調整研究小組，研究、確定崗位調整方案。成立崗位調整研究小組，成員可由公司領導、人力資源部門和其他企業重要部門的部門負責人及部分員工代表組成，主要負責根據公司當時面臨的內外部環境和自身實際的經營狀況、組織結構狀況，研究出崗位調整方案，并在討論確定后在公司范圍內公布。

(2)人力資源部根據崗位調整方案，協同相關部門負責人進行崗位設計，科學合理的定崗定員。

(3)以科學的崗位設計為基礎，人力資源部負責組織開展工作分析，編寫崗位說明書 。

(4)勞動人事處（人力資源處）及時將發生變動的崗位的具體情況在公司范圍內公布。并負責及時對原有存檔的崗位說明書進行調整和更新。

公司范圍的崗位動態管理，重點是做好崗位調整方案的設計，崗位調整小組要充分認識組織當時所處的外部環境，客觀估計公司的內部環境，明確公司的發展戰略和管理實際，制定科學可行的崗位調整方案。

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