如何實現自營物流的批發企業物流工作的均衡性

[摘要] 本文對自營物流的批發企業物流工作不均衡的特點出發，深入分析物流工作不均衡問題所引發的惡果，通過對崗位分析、工作性質分析，認清工作任務均衡的崗位與工作任務不均衡的崗位；分清剛性工作任務與彈性工作任務。提出調整勞動時間、成立協作組、定期輪崗制等措施，以解決工作不均衡問題。

[關鍵詞] 自營物流 批發企業 物流工作 均衡性

目前，我國大部分物流企業工作的突出特點是存在工作任務的不均衡性，而這種不均衡在批發企業的自營物流工作中體現的更為明顯。物流一直被稱為企業的“第三利潤源泉”，而這種物流崗位間業務量的不均衡——畸輕畸重，不僅會蠶食企業的“第三利潤源”，還會使各環節的銜接不流暢，企業整個系統的工作缺乏節奏感，長此以往，有些物流工作量畸重的崗位的人員就會頻繁流動，而這種頻繁流動更造成這種工作量大的崗位總是有新手出現，而這種崗位是需要會干、能干加巧干的員工。如此結果的近期效應是形成人力資源浪費的一種惡性循環，從長遠看，會使企業的總體工作效率下降，不利于發展。因此，實現批發企業各崗位間的業務連續與工作量均衡，是提高企業經濟效益的捷徑，也是實現企業科學管理的前提。

首先，批發企業應從本企業業務特點出發，明確各崗位的具體工作職責，并且一定要明確界限。在操作流程上相鄰上下游的崗位要有明確的交接，以明確相關責任。如一般批發企業的基本組織機構由采購部、財務部、銷售部、物流部、人力資源部等基礎部門構成。上下游之間的聯系由下面簡圖所示：

其次，根據各崗位具體工作職責，對各具體崗位業務進行詳細分析。

1.提煉出具體工作任務哪些是剛性的（必須在發生的第一時間處理完畢的業務），哪些是彈性的（可以累積到一定的數量再集中批量處理的業務）。并且，進一步分析剛性的業務集中發生的時間，及彈性業務必須完成的時間差。以此作為協調操作流程上下游之間工作不均衡的依據。如銷售部的訂單處理任務屬于剛性的，而揀貨崗位根據訂單揀貨則屬于彈性的任務。

2.分析哪些工作業務量經常是均衡的，哪些工作業務量經常是不均衡的。這里說的業務量均衡，是指在正常情況下，工作人員是滿負荷的工作量。即使有增加，工作量變動幅度也在該崗位能夠承受的范圍內。不均衡則指正常情況下，日常工作量不足，工作人員過于輕閑。當工作量猛增時，該崗位工作人員又不能正常完成，必須要增加人員方可正常完成的。如驗收入庫屬于不均衡的，而采購則屬于均衡的。

然后，根據崗位分析，對于剛性的崗位與彈性的崗位在企業系統中的排序及作用，調整人員的配置或工作時間?？梢匀缦虏僮鳎?/p>

1.前剛后彈，彈順延。在批發企業業務鏈條中，若上游為從事剛性工作任務的崗位，如銷售部的訂單處理工作，其處理結果的表現形式為揀貨單，其下游為從事彈性工作任務的崗位，如貨物分揀，則可將分揀貨物人員的上班時間推遲至揀貨單達到一定數量的時間段，下班時間則視推遲時間而順延，如果工作效率高還可以縮短上班時間。以此辦法來協調訂單處理的持續性與分揀貨物的集中性的矛盾。從而也解決了剛性任務崗位與彈性任務崗位同時上班的弊端，如剛上班時，訂單生成的揀貨單少，分揀任務難以成規模，揀貨員相對輕閑，待快要下班時，訂單大批量上來，貨物分揀任務又難以在正常下班前完成的窘況。

2.設置協作崗，共同補不均。對于批發企業中有些崗位，其工作量雖然均衡，但每天都有一定的工作高峰，過了高峰期，就相對輕松了，可以把這類部門的工作人員設為協作組成員，在不均衡部門業務量達到高峰期時，可以過來幫忙。而不均衡部門的人員也要成為協作組成員，并明確其協助其他部門的業務。企業可以根據人員及其協助的業務，排成協作工作時間表，以利于開展工作。這種協作應形成制度，而不是無序的，應形成在業務繁忙時，協作人員及時到場的井然有序的工作局面。如訂貨會的緊急訂貨，會形成大批量的進貨與發貨，此時的物流部是最需要增加人力的時刻，而解決這個問題的辦法就是，采購部與銷售部或人力資源部的員工前來協助，這時就不是隨便抓個人就行了，應事先安排好，才會忙而不亂。

3.定期輪崗制，培養多面手。從經濟學原理中的邊際效用遞減規律看，一個人長時間從事一個崗位工作，盡管有著熟能生巧的優勢，但會產生效用遞減現象——審美疲勞心理，導致工作效率的下降。而定期輪崗制應本著讓員工改善現有狀況與晉升的原則。因此定期輪崗制，會給員工更多熟悉企業的機會，同時也會讓員工看到改善自我的希望。讓員工了解他的上下合作伙伴的工作細節，會增加對企業的認同感。比如復核員與驗收員、揀貨員、保管員要定期輪崗，采購員與銷售員、財務人員要定期輪崗等等。

定期輪崗制可以培養全能的員工，這對于企業可以有兩點好處：在企業經濟繁榮時期，可以緊密配合，提高工作效率。在企業經濟不景氣時，人員流動時，也不會給企業帶來由于人數的減少，而使有些崗位無人會做的困擾。

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