農行人力資源管理存在的問題及應對措施

人力資源作為銀行一種十分重要的無形資產，是銀行競爭優勢的核心力量和發展興旺的原動力。所謂人力資源管理，是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。其包括人力資源規劃與招募、薪資福利、教育訓練、職業生涯發展等項內容。所謂銀行的人力資源管理，就是銀行投入資本（人力資本），發現、利用、開發全體銀行職工的素質和潛能，通過合理的錄用、配置、激勵、教育培訓等手段，調動全體員工的積極性、創造性，把員工潛能轉化為銀行最為有效的競爭力量。人力資源管理貫穿于整個銀行管理全過程。

一、農行人力資源管理中存在的問題

當前，農業銀行在人力資源及其管理方面面臨著各種問題，主要表現在以下幾個方面：

1. 近年來，農行在人力資源管理和開發機制上的改革仍然停留在傳統人事管理上。未能完全實現對人力資源進行合理使用、規劃和有效開發，人力資源管理和人力資源開發方法簡單陳舊，內部沒有形成良好的競爭擇崗機制，沒有形成根據崗位和貢獻定報酬的分配制度，對員工的教育和培訓偏重于單項培訓和學歷提高，沒有把教育和培訓與銀行發展目標有機結合起來。

2. 人力資源儲備不足，結構不合理，人力資源的結構性矛盾日益突出。突出表現在：現有員工隊伍中，人員知識結構老化、單一，新技術人員短缺，技能單一；許多人都面臨著知識和業務更新的問題，特別是計算機技術與網絡技術的進步，對員工基本的綜合業務技能提出了更高的要求，大量的員工需要重新培訓，才能適應業務發展的需要。隨著金融發展中大量新業務、新產品及新技術推廣應用，以及與技術進步相應的金融服務及產品創新，產生了人員相對過剩的矛盾。即傳統銀行業務人員過剩，而現代金融人才短缺；初級操作人員過剩，而高級管理人才短缺；低素質人員過剩，復合型人才短缺；非業務人員較多，業務人員較少。農行雖然實行了“減人增效”優化勞動組合的改革，但收獲并不明顯。由于對員工缺乏科學的分析，對職工的潛能和素質缺乏準確判斷，再加上人才監控制度不健全，一方面人員機構臃腫，工作效率低；另一方面人才使用不當，流失現象嚴重。隨著外國銀行以及其它農行的競爭，近年來農行高層次人才流失現象比較嚴重。

3. 人員流動性差，員工單向發展問題嚴重。主要表現在：一是干部任用能上不能下，職工能進不能出，阻礙了人才的合理流動。二是員工崗位流動滯緩，導致綜合性人才成長緩慢。由于過去強調對單一業務熟練工的培養，忽視了員工綜合性發展，一次分配專業，崗位定終身的現象很普遍，影響了員工向復合型人才發展。三是對于基層行之間、基層行與分行之間的人員流動沒有建立起長期有效的流動機制。而基層行由于沒有用工自主權，員工調配全由上級行實行高度集權式管理，員工安排沒有針對性、適用性，造成不能人盡其才，才盡其用的現狀。正是由于這種管理體制、激勵考核機制存在的弊病，導致了優秀人才長期以來下級向上級、基層向機關的單向人才流動，形成了各級行管理機關聚集著大量高學歷、高素質人才，而基層經營行則成為人才的培養地和輸出地，人力資源分布呈現倒金字塔型。加上近年來高學歷、高素質人才補充少，導致基層行人才青黃不接，經營能力和競爭能力得不到有效提升。

4. 人力資源的開發手段和投入不足。從現階段農行員工素質參差不齊、業務技能較為單一的情況看，如果通過加強學習和培訓，可以在很大程度得到緩解。但從現實的情況看，培訓的有效投入不足，特別在人員需求矛盾最為突出的基層行，自我培訓工作基本處于停滯狀態，加上激勵與約束機制不健全，基層有些員工自我提高意識不強，自學的自覺性不夠，使得人力資源得不到有效開發。雖然開展培訓在縮短人才成長周期，有針對性地解決人力資源結構和一些階段性的突出問題等有非常積極的作用。但是，由于培訓資源有限，培訓解決的只是一些結構性、應急性問題，要加強人力資源開發，還需要更多的途徑。

5. 激勵機制上存在的問題。在對員工的激勵機制上，手段單一，基本與績效考核掛鉤。物質激勵多以工資獎金的方式，精神激勵多以榮譽稱號為主，行政激勵則主要表現為職務的升遷，不能滿足現階段農行經營職能和崗位功能多元化對人才培養的激勵需求，也難以形成薪酬制度吸引人、公平競爭發現人、職業階梯計劃發展人的激勵機制。在收入分配上，主要是薪酬制度仍以平均主義為設計原則；在建立科學的員工績效評價體系方面始終難以有所突破；雖然整體上加大了績效考核力度，但對員工能力考評無量化標準，對員工自我提高以適應崗位要求方面缺乏要求，對一些工作能力和精神狀態均不能勝任崗位要求的人員，沒有相應處罰措施，對加強自身能力培養缺乏動力。由于沒有建立起科學有效的激勵約束機制，使得激勵隨意性很大，領導的個人意愿往往是激勵的第一因素。這在很大程度上打擊了員工的積極性和創造性。

二、農行人力資源管理方面的問題產生的根源

為什么會出現這些日益突出的問題呢？因為農行人力資源管理本身存在著困境：

1. 管理體制存在一些問題。目前，總行和一級分行在人力資源開發管理上分工明確，培訓中心（黨校）主要負責人力資源的開發，人事部（處）主要負責人力資源的利用。但在二級分行及以下，人力資源開發屬于人事管理部門的職能，人事部門除了培訓工作外，還承擔組織、機構、考核、勞資福利等日常事務性工作，加之缺乏專門的人力開發管理人才，難以對人力資源開發進行有效管理。從現實情況看，崗位多樣性及人才使用標準在二級分行及以下需求十分具體，但由于自身在人力資源規劃和開發方面能力不足，而總行、一級分行鞭長莫及，導致了脫節現象，人力資源供求矛盾得不到有效緩解。

2. 制度性問題制約著人力資源管理水平的提高。農行人力資源管理現狀長期形成的管理定勢，使得農行目前的產權結構耗散了來自內外兩方面的動力，最終制約了人力資源管理水平的提高。一方面在農行資產所有權這一單一金融產權制度下，作為農行必然要承擔部分本應由政府承擔的社會經濟管理職能；而且政府作為銀行事實上的所有者，從根本上限制了經營者利益驅動機制的發揮。另一方面，國家與銀行之間代理關系中的產權邊界不明、政銀不分，現行的總分行制下多級委托代理關系中的責、權、利不對稱，導致各級經營者缺乏足夠的激勵，不利于銀行規避風險、提高效益。

3. 人力資本經營觀念的淡薄，成為開發人力資源的障礙。由于許多領導，特別是從計劃經濟時期走過來的部分分支機構領導大都帶有計劃經濟時期的思想烙印，又由于自身素質上的缺陷，至今對銀行業務的認識還局限在出納、會計、存款、放款等簡單流程的認識上。以為銀行業務只是簡單的機械勞動，往往忽視了人的創造性勞動，不會提拔任用人才，不會為人才創造一個良好的發展環境，更不會主動培養人才。銀行內部缺乏一種尊重人才的氛圍，缺少一種激勵人才成長創業的企業文化。這種人力資本經營理念上的落后，窒息了員工的創新精神，成為開發人力資源的障礙。

4. 教育培訓難盡人意，缺乏強有力的金融文化。在教育和培訓制度方面，只注重對職工思想品德和學歷的教育，沒有形成一系列有計劃的培訓、教育開發體系，更沒有把教育培訓手段與銀行組織發展目標結合起來。金融文化是企業文化的一種，所謂企業文化是指一個企業內形成的獨特的文化現象、價值觀念、歷史傳統、習慣、作風和經營觀念。我國農行還沒有充分認識到金融業最寶貴的人力資源對銀行競爭和自身發展的重要性，“以員工為中心”的管理思想以及科學的人力資源管理和開發措施還未能廣泛地為農行所接受和使用，農行職工的素質、潛能和積極性都亟先進一步開發和利用。

三、解決農行人力資源管理問題的對策

1. 創新農行用人機制，完善激勵機制。人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制吸引、開發和留住人才，激發員工的工作熱情、想象力和創造力，適當的獎勵形式和工作環境，及一定的行為規范和懲罰措施，有助于激發、引導、保持和規范員工的行為。在當前形式下，建立和完善農行激勵機制的目的在于：(1)吸引優秀人才；(2)開發現有人力資源，促進在職員工充分發揮其才能和智慧；(3)留住優秀的人才；(4)造就良好的工作環境。

2. 加速教育培訓，儲備后備人才。當前，農行必須對高檔次專業人員進行有所側重的培養，同時也要有計劃、有步驟地抓好對員工，尤其是一線員工新業務、新知識、新技能、新制度等的適應性培訓，此外培訓教育本身要具有超前性和預見性。隨著金融創新的發展，農行業務也會有持續的根本的變化，為適應這種變化，要求員工必須不斷學習新的技能，同時也要發展和儲備一定數量的后備人才，特別是高級專業技術人才，采取有力的措施建立農行的人才高地。這主要因為：隨著金融創新的不斷發展，尤其是面對同業的激烈競爭，這就迫使農行要不斷地推陳出新，業務的創新在很大程度上依賴人才。隨著外資銀行的全面進入，農行面對的必將是頂尖人才的流失，再嚴密的制約機制，再完善的激勵機制也不可能百分之百保障人才不流失，從這一點來講，農行對人才要做到超前儲備。

3. 優化人力資源配置，發揮人力資源最佳效益。人力資源如果不進行有效的配置，就不能發揮出資源的最大效益，甚至會出現資源內耗，形成資源浪費。應重視運用系統論和控制的方式方法，按照市場運用手段，優化人力資源配置。一是做到人力資源配置與業務經營的計劃比例相適應。根據系統內，區域內社會經濟總量和業務經營對人力資源的需求狀況，參考業務發展整體狀態和地方經濟增長指數對各分支機構進行宏觀性質的核編定編，以編定崗，以崗定員，有計劃地進行分配。二是加強微觀的人力資源配置。對于具體的各個職能部門和崗位，在定編定崗定責的條件下，建立公開、公平、公正的競爭機制，全面推行持證上崗制度，全面實行競爭上崗，雙向選擇，優化組合，把競爭機制引入到微觀人力資源配置的全過程，促進人力資源的平等競爭。三是健全激勵機制，提高人力資源效益。做好人力資源激勵工作，就是按照人的需求層次原理，根據人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現等需求層次，采取相對應的激勵措施。

（作者單位：楊凌示范區人才交流服務中心）