泰德·特納的傳媒經營策略

雖然泰德·特納已逐步淡出傳媒界(2003年他辭去了美國在線—時代華納的副董事長職務)，但誰也不會否認泰德·特納是一位媒體天才。他從亞特蘭大的一個小戶外廣告公司開始，陸續涉足的領域包括經典影片、24小時新聞節目、動畫片和體育比賽，在1996年最終以75億美元將特納廣播公司并入時代華納集團。他在20世紀80年代和90年代的傳媒界叱咤風云：他改寫了新聞的定義；他促成了傳播界的革命；他實現了麥克盧漢的“地球村”概念。今天，傳媒界又面臨著一次新的革命與轉型，讓我們回望特納的光輝歲月，看看他是如何達成這些成就的。

策略一：敢為人先

在企業競爭中，在成本和差異越來越難以成為可以保持競爭優勢的策略時，敢為人先就成為企業獲得長期高于平均利潤水平的主要來源。敢為人先的運用往往比后動優勢大，所獲利潤也多。敢為人先的優勢表現在：①獨占市場；②先入為主，包括提高知名度和建立游戲規則；③有權利為后來者制造障礙。

在泰德·特納的人生履歷中，他搶占了眾多美國傳媒界的第一名。CNN，這個世界上最早成功創辦的全天24小時連續播放新聞節目的有線電視新聞網，獨霸美國新聞頻道達16年之久。

建立超級電視臺(TBS Superstation)，可以算得上是特納的一種革命性的遠見卓識，因為超級電視臺提供了一個非常有效的方法，能夠把一個地方電視臺成功轉變為一個全美電視臺。在通過衛星傳送電視節目前，亞特蘭大17頻道只是一個茍延殘喘的地方超高頻電視臺，但利用衛星傳送6個月后，特納的超級電視臺以一個月25萬戶的速度劇增，到1979年，超級電視臺的全國觀眾突破200萬，這是他公司所在地佐治亞州觀眾的兩倍。這一策略的實施，不但使其廣告費用從地方臺層次提升到全國性費率，而且在超級電視臺的帶動下，特納傳播公司的市場價值達到5000萬美元。

率先購買職業運動隊。職業運動隊是壟斷性資源，而且這樣的資源不可再生。如果這些壟斷性資源被某一傳媒所擁有，這一傳媒不但在品牌攀附、傳播影響、優質客戶開發、主營業務延伸上都占得先機，而且會成為它的獨家資源，這樣，在日益同質化的傳媒競爭中就會凸顯其特色，這是一條保持持續競爭優勢的思路。在美國傳媒界，特納是第一個購買職業運動隊的老板，他先后購買了亞特蘭大勇士棒球隊(Atlanta Braves)、亞特蘭大老鷹籃球隊(Atlanta Hawks)、亞特蘭大鵝鳥曲棍球隊(Atlanta Thrashers)。在20世紀70年代末到80年代初，這些球隊是超級電視臺每月增加10萬個有線電視用戶的強大動力。

NBC前首席執行官兼總裁羅伯特·賴特對此曾經做過這樣的總結：“特納能夠在大多數人意識到問題之前發現一些非常明顯的東西，打個比喻，就好像我們大家同是在觀賞一幅畫，但特納卻能夠看到你根本看不到的東西。而且一旦他看到這些內容之后，我們每個人才會恍然大悟似的發現。其實這正是我們每個人都司空見慣以至于讓我們熟視無睹的東西。”①正是由于特納具備這種由靈活的頭腦和敏銳的洞察力發現和識別機遇、時刻注意自己周圍的環境的變化、細心洞察市場動向的膽略和遠見卓識，所以在面臨決策時，他才能夠沉著冷靜地分析各種情況，并在第一時間迅速抓住機會，果斷采取行動，為特納集團贏得持續發展的契機。

策略二：內容先導

“內容為王”與“渠道為王”一直是近年來傳媒業內爭論的話題，如今，隨著數字技術、網絡技術、衛星技術的發展與政府管制的放松，渠道與日俱增，“渠道為王”的競爭思路已經捉襟見肘，“內容為王”愈見其真理性。早在30年前，泰德·特納就已將其發揮到極致。

在20世紀70年代，泰德·特納購買電視節目時就與眾不同，當時大多數電視臺，尤其是捉襟見肘的獨立電視臺，播出的節目只是取得播映權，之后版權又回歸到原來的所有者。特納常常打破傳統，改用盡可能買斷的做法，以便一播再播。

1976年，為了確保自己的超級電視臺不會被剝奪轉播棒球職業聯賽的權利，特納專門收購了亞特蘭大勇士隊，后來又購買了亞特蘭大老鷹籃球隊和亞特蘭大鵝鳥曲棍球隊。同時他也是體育轉播內容的主要買家之一。1984年，特納以2000萬美元和全國籃球協會(NBA)簽約，放棄20場亞特蘭大雄鷹隊的轉播權，交換整個籃球協會秋季的有線電視獨家轉播權；1989年，特納又買下世界摔跤錦標賽的轉播權。特納的得力助手伍勒斯曾表示：“我們對什么都有興趣——棒球、籃球、賽車、摔跤。只要說得出來的，我們就照單全收。”②多年來，特納傳播集團在體育轉播上不遺余力，播出過上百場勇士隊比賽、26場“雄鷹隊”比賽、8場全美籃球協會每周大賽及決賽、10場大聯盟比賽、所有美國大學生籃球決賽、6場獵鷹隊美式足球等比賽。

1985年8月，特納決定出資15億美元收購米高梅電影制片廠、卡爾佛電影城及其擁有3500多部電影的電影資料館。到1986年交易結束，特納為了米高梅2110部經典老片，加上華納和基思·奧菲厄姆電臺的1450部電影，總共付出了11億美元。為了這些，他不得不出售米高梅其他的所有資產。1987年，特納又買下基思·奧菲厄姆公司未包括在米高梅交易內的750部電影。1991年特納以3．2億美元收購了漢納—芭芭拉公司(Hamna-Barbera)，其動畫資料館擁有3000多部半小時的卡通經典之作，數量幾乎占到這個國家生產的全部卡通影片的1／3，而且不乏像《妙妙熊》、《摩登石頭人》之類的優秀作品。上述兩項交易，其他人普遍認為出價過高，覺得特納是個冤大頭，但事實證明他們的認知大錯特錯。利用上述節目資源，特納開辦了特納網絡電視(TNT)、特納經典電影頻道(Turner Classic Movies)、卡通電視網(Cartoon Network)等，而且特納廣播公司超級電視臺的節目時間也經常由這些資源來填充。

策略三：多元利用

傳媒的產品是信息，而信息與物質不同，它具有共享性。因此，可以充分利用這種“只能被看，不能真吃”的特性，實現“一魚多吃”的運作機制。特納就是這方面的專家。

CNN每天取得的豐富的新聞和信息，已超過路透社，使特納成為世界最大的新聞搜集機構的主人。于是，特納將整套的CNN現場新聞分銷轉播到世界各地600多個電視臺。CNN的聲音部分，即CNN電臺的節目核心，也分銷到世界上數百個公、私營電臺。CNN有關波斯灣戰爭及蘇聯解體等重大新聞事件的報道，則重新包裝成書籍，由特納出版公司印行問世；特納家庭娛樂公司負責把CNN的新聞畫面、特納網絡電影和卡通網的動畫，改變成錄影帶或DVD的形式出售。

CNN還利用自己擁有的4000多名員工和39個分部創造的新聞素材，通過資源的共享，不斷地在國內和國際市場擴展，成為包括CNN(新聞頻道)、CNN Headline News(簡明新聞頻道)、CNN International(國際頻道)、CNN fn(金融新聞頻道)、CNNSI(Sports Illustrated體育新聞頻道)、CNN en Espanol(西班牙語頻道)、CNN Airport Network(空港新聞網)、CNN Radio(廣播新聞)、CNN RadioNoticas(廣播簡報)、CNN Interactive(互聯網絡)和一個新聞機構(CNN Newssource)在內的龐大新聞網。

在特納進軍國際市場過程中，同樣是一本萬利，“這真是不費吹灰之力，基本上只要送上衛星，傳送現成的節目就可以了”。特納網絡電視把一些節目配上西班牙文和葡萄牙文，結果拉丁美洲分公司開播不到一年便已產生盈余；1993年年初，特納開播俄羅斯首家商業電視臺。當時，時代華納、迪士尼、BBC和其他許多家西方媒體都不是他的對手，而這家電視臺的節目，除了俄羅斯節目需要花錢外，其他的節目用CNN的新聞和特納廣播公司和特納網絡電視的電視節目、電影和卡通就可以了。

泰德·特納迅速擴張的思路為上面的行動作了最好的詮釋。“我們把產品重新銷售一次，買下大量的節目，再找出最多的銷售渠道。”也就是說，“我們好比是一個現代化的養雞場，我們把雞腳磨成粉做肥料，內臟用來做狗食，羽毛做枕頭，甚至雞糞也可以做肥料，充分利用雞的每個部分。這就是我們的宗旨。”③（本文為河北省社科規劃項目成果，編號為ＨＢ08ＢＸＷ003，課題名稱為：“鉆石體系”與河北文化產業競爭力的提升）

注 釋：

①肯·奧塔萊[美]著，韓平、吳志國譯：《泰德·特納傳》，中信出版社，2007年版。

②③波特·比布著，鄭懷超譯：《出奇制勝——媒體天才特德·特納傳奇》，上海譯文出版社，1996年版。

（作者單位：河北大學新聞傳播學院）

編校：張紅玲