對企業高層管理人員“曇花一現”現象的思考

[摘 要] 本文以某集團公司高層管理人員頻繁變化的案例為研究對象，分析了企業產生高層管理人員“曇花一現”現象的主要原因，并提出了解決這一問題的主要措施。

[關鍵詞] 人力資源 企業高層管理人員 頻繁變化 思考

企業高層管理人員是指企業各業務部、職能單位及主要運作部門的主管，以及其下屬各成員公司的正、副總經理等，他們是企業經營的決策者、組織者與指揮者，承擔著企業資產保值增值的任務和責任。而據了解，某集團公司最近多年來，高層管理人員就職平均不足兩年，有的甚至不足一年。筆者將這一現象稱為高層管理人員的“曇花一現”現象。這一現象客觀上已經給該集團帶來了不可忽視的影響。如：使企業的經營管理嚴重缺乏穩定性和連續性、給企業帶來了較大的社會輿論壓力、惡化了企業的內、外部環境、導致了企業重大經營機會的丟失甚至企業經營市場的丟失、直接導致企業的人力資源危機等等。這一案例雖屬個別，但據媒體報道，近年來，企業高層管理人員流失的現象已具有一定的普遍性，并引起社會各界的廣泛關注。為此，筆者試圖通過對該企業的個案分析，找出產生高層管理人員“曇花一現”現象的主要原因以及克服這一現象的主要措施。

以供其他企業和管理研究者參考。

一、產生高層管理人員“曇花一現”現象的主要原因

本人通過調查了解，認為該企業產生高層管理人員“曇花一現”現象的主要原因有以下四個方面:

首先，高層管理人員與企業的領袖人物之間存在著較明顯的文化差異。這里的企業領袖人物是指企業資產的總代表，能夠直接決定公司經營方向及高層管理人員在本企業命運的核心領導人。一般為企業董事會主席、總裁、董事長及股權代表等。高層管理人員與企業領袖人物之間的文化差異主要表現在管理的方式、方法和管理思想、理念上的差異。這種文化差異由于沒有得到及時的溝通融合，使高層管理人員與企業的領袖人物之間不斷產生誤會，并最終將他們置于不能互融甚至互斥的狀態，其結果不是高層管理人員主動辭職，就是高層管理人員被企業的領袖人物免職。

其次，企業的領袖人物存在較明顯的個人局限性。這些局限性主要表現在:喜歡權力而在管理上獨裁;心胸狹窄而不能包容高層管理人員的偶然意外失誤甚至成績;疑心較重而在工作上不能放手;處理問題情緒化，隨意性強，處理方式也簡單粗魯;過分自信而不能聽取高層管理人員的合理化建議；片面以為職位和工資待遇是其對高層管理人員實施絕對控制的充足理由，因而在工作中對高層管理人員不尊重、不關心、不愛護。等等。企業領袖人物的這些局限性使高層管理人員無法正常開展工作，并且在工作中感到強烈的委屈、壓抑、不快樂，最后不得不離職而去。

再次，有的高層管理人員自身存在較明顯的不足。這些不足主要表現在;有的高層管理人員缺乏自律，禁不住市場環境中的各種誘惑，工作中違紀違規甚至違法；有的高層管理人員承擔風險和壓力的能力較差，無法應對市場挑戰;有的高層管理人員由于受自身的經歷、閱歷的限制，統籌把握大局的能力欠缺，使企業蒙受重大的經營損失;有的高層管理人員思想保守，缺乏創新意識和創新精神，工作上按部就班，沒有突破等等。這些不足客觀上決定了這部分人不合適就職高層管理，自然也就會很快離開。

最后，企業潛在的排外文化所至。這主要表現在對外來高層管理人員身上。這種潛在的排外文化使企業在對待外來高層管理人員的各項工作上平添許多挑剔、質疑甚至責難，一些正常理應配合執行的工作卻需要花大力氣協調推動。高層管理人員在這種氛圍中深感孤身一人，難以為繼，無奈只好離職而去。

綜合以上種種，本人認為產生高層管理人員“曇花一現”現象的根本原因或首要原因還是在于企業領袖人物身上。因為以上四個方面的原因最終無不追溯到企業領袖人物身上。如：高層管理人員與領袖人物之間的文化差異問題，一般都可以通過溝通予以融合，而其中起決定作用的是企業領袖人物的態度和處理方式；企業潛在的排外文化也完全可以被企業領袖人物培育的文明和諧文化予以替代；高層管理人員自身的局限或不足一般可以通過建立科學的選用人機制加以克服或回避。總之，一句話，企業領袖人物對企業高層管理人員“曇花一現”現象的產生起著決定性作用。

二、克服高層管理人員“曇花一現”現象的主要措施

首先，要提高企業領袖人物的綜合素質。這種綜合素質除了包括通常所要求的自信、正直、寬容、較強的概念技能外，還應包括感知別人的需要與目標，并善于有針對性地調整自己領導方式的能力。高層管理人員作為一個特殊的群體，他們追求是通過實現經營目標來最大限度地實現自我價值，他們在工作中更關注績效，更需要的是尊重、關心、愛護和幫助。如果企業的領袖人物能夠以企業經營目標為中心，努力克服自身的局限性，工作中主動關心高層管理人員的需要與目標，積極為高層管理管理人員創建一個文明和諧、愉快的工作環境，即我們常說的“用好人”，將大大減少高層管理人員“曇花一現”現象的產生。

其次，將高層管理人員的選拔由董事會聘任改為面向企業內外招聘。據國務院發展研究中心的一份中國人力資源管理調查報告顯示，總體上看，企業高層管理人員產生的方式主要是“董事會聘任”和“上級或行業主管機構任命”，其數量和占被調查企業的比例分別為786家（42.7%）和631家（34.3%）。該企業高層管理人員的選拔也是采用的董事會聘任方式。這種聘任制方式往往給高層管理人員的選拔帶來兩大局限性，一是高層管理人員的來源受到局限，二是在人員選擇上受企業領袖人物的個人好惡影響較大。如果采取面向企業內外招聘，通過公平競爭、優勝劣汰、民主考核、集中決策的方式選拔，將既可以在更大范圍內吸納選拔到企業需要的優秀人才，又可以在很大程度上回避企業領袖人物的個人影響，使選拔更客觀公正。

再次，在對高層管理人員的考查上，要體現德為先、能亦重、工作經歷不能松的基本原則。沒有良好思想品德、職業道德的人堅決不用。這是決定企業未來向何處去以及如何去的根本問題。有了德的基礎保證，再考查其能力。高層管理人員的能力重在概念技能、關系技能和創新技能。這三個能力互為補充，缺一不可。同時，有相同或相似的工作經歷也是考查中不可忽視的重要內容。常言道“隔行如隔山”。不同企業、不同行業的產品結構、競爭環境和競爭模式等都可能有較大區別。注重考查經歷的目的是為了降低高層管理人員在企業的適應成本，使企業在其帶領下少走彎路或不走彎路。在考查方式上，可根據需要采取競聘演說、情景模擬、基層走訪調查等。這里特別強調的是，基層走訪調查作為一種傳統的考查方法，值得重視。通過到應聘者原來工作過的單位、所生活過的環境去問去聽，可以更全面更準確地了解其為人性格、品德、處事能力等。往往群眾的共同認識是最準確的。

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