我國外資企業知識型員工激勵機制對我國本土企業的啟示

[摘 要] 知識型員工具有需求的多樣性和復雜性、較強的工作主動性和自主性、對組織忠誠度低、流動性強、追求個人職業發展等特征。我國外資企業對知識型員工的激勵已經從以薪酬激勵為主向激勵多樣性轉變，強化對知識型員工的職業生涯設計和培訓工作，并采取多樣化的福利措施，強化企業領導層的本地化趨勢，提高對企業的認同感和歸屬感，從長遠角度考慮來激勵和留住人才。本地企業在人才爭奪戰中，為留住人才和激勵人才，也必須采取相應的措施。

[關鍵詞] 外資企業 知識型員工 激勵 啟示

中國良好的投資環境吸引了跨國公司的大規模投資，并把中國納入其全球經營網絡中。這些外資企業為適應中國獨特的經營環境，都在不斷加強本土化的人才戰略，聘用我國當地員工特別是知識型員工，以快速推動本土化經營。本文就知識型員工的特征以及外資企業如何激勵知識型員工進行初步的探討，并就本土企業在如何建立知識型員工的激勵機制方面提出建議。

一、知識型員工的含義及特征

“知識型員工”這一概念是美國管理大師彼得?德魯克于1959年提出來的，指的是一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面其本身具有較強的學習知識和創新知識的能力的人。加拿大著名學者弗朗西斯·赫瑞認為“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文所指的知識型員工，包括企業的專業技術人員、中高層管理者以及具有深度專業技能的輔助型專業和管理人員。關于知識型員工的特征，眾多學者從不同角度進行過論述了，并提出了激勵的策略。本文在中外學者研究成果的基礎上，歸納出知識型員工具有以下一些特征：

1.需求的多樣性

我國外企知識型員工內在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求，而是既有較低層次的生理、安全等的需要，也有較高層次的受人尊重、自我實現的需要。物質待遇雖是低層次需求，但在現實社會中已成為一個人社會價值的象征，具有了滿足個人成就需求的意義。此外，知識型員工在工作中還希望擁有更大的自由度和決定權，追求參與企業管理、擁有對工作自主決策的權利等。

2.工作自主性較大，個人績效難以評估

知識型員工擁有豐富的知識和技能，勞動過程往往是無形的，勞動成果也難以量化，其產生的收益也由于受到多種因素的影響而難以估價，他們希望有更多的自主性，強調工作中的“自我管理”。企業過多地對工作過程的監控既沒有意義也不可能，個人績效難以進行準確的評估。

3.追求個人職業發展，對組織忠誠度低，流動性強

作為專業技術和管理人員，知識型員工有能力接受新工作、新任務的挑戰，擁有較高的職業選擇權。他們非常重視自己的職業生涯發展，關注培訓，追求能力、知識和技術發展的同步，爭取最大限度地實現自我價值。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或企業缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會更傾向于尋求新的職業機會，表現為對自己專業的忠誠往往高于對企業的忠誠。另外，知識型員工的稀缺和需求的不斷增加，也從另一個側面加速了我國外資企業知識型員工的流動。

二、我國外資企業知識型員工的激勵措施及其發展趨勢

鑒于中西方文化的差異，我國外資企業在全面實施母公司激勵政策的同時，不斷優化改進，形成了適合我國文化的有別于母公司的激勵措施。作者根據多年的外資企業人力資源管理經驗，并綜合其他學者的研究成果，對外資企業對知識型員工的激勵措施進行了實證研究。研究表明，外資企業對知識型員工的激勵措施有以下一些發展趨勢：

1.由薪酬激勵向激勵多樣性轉變

外資企業進入中國之初，對知識型員工主要采用以物質刺激為主的薪酬激勵手段，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬。但是，目前這種單純以物質激勵為主的措施已經無法適應形勢發展的需要，外資企業的激勵手段也向多樣性轉變，開始重視的員工的個人發展和成長，重視工作的挑戰性和創造性、業務成就等，努力為員工創造良好的工作環境和成長環境。

2.領導層趨于本地化，加強知識型員工對企業的認同感和歸屬感

在西方的企業中，雇員對組織的忠誠極少涉及對個人的忠誠。而在中國，雇員不僅體現對組織的忠誠，更多會關注對上司的忠誠。近年來，外資企業高層領導逐步本土化，保證管理層從價值觀、文化理念和思維方式上，與員工建立緊密有效的工作關系，這對強化知識型員工的認同感和歸屬感有重要的作用，讓他們有機會參與組織決策，從而提高他們對決策結果的認同度和工作的積極性。

3.重視對知識型員工的職業生涯管理

在知識型員工中，一部分人希望在管理領域得到晉升，另一部分人則希望在專業技能上獲得提升。因此，我國外資企業一般采用管理與技術兩種職業發展路徑。當職位出現空缺時，企業優先從內部人員進行公開招聘選拔，給每位員工創造平等的發展機會。同時，企業根據員工在各發展階段的特點和需求，為其安排適宜的工作，最大限度地發揮個人的能力，有效地滿足員工個人發展需要，實現企業與個人發展的雙贏。

4.采取多樣化的福利措施，從長遠考慮激勵和留住人才

我國外資企業已經從早期的單純以高薪酬為手段來吸引人才，發展到針對知識型員工采取多樣化的福利激勵措施（補充養老保險、商業醫療保險等）。同時，外資企業在工作條件和環境方面也進行了很多改善，配備了先進的高科技辦公設備和充足的資源和信息，從對工作任務的關注更多轉到對人的關注，增強了人員隊伍的穩定性。

三、外資企業知識型員工的激勵措施對我國本土企業的啟示

由于人才競爭意識以及經濟實力等的原因，我國本土企業在與外資企業進行人才競爭的過程中，往往處于劣勢。本文基于對外資企業對知識型員工激勵措施進行研究的基礎上，結合我國本土企業的優勢和特點，在對知識型員工的激勵機制上得出如下幾點啟示:

1.重視知識型員工的薪酬和福利的增長

據調查，目前我國知識型員工仍然把提高收入作為首要的激勵因素，物質財富的激勵明顯處于優勢。從總體上來看，本土企業薪酬水平較外資企業同類人員要低一些。因此，本土企業應該把薪酬因素放在激勵的首要位置，充分發揮收入的激勵作用，可以打破傳統的工資等級體系，根據不同人員的水平和貢獻，采取靈活的工資制度。

2.重視員工的價值實現程度，建立多元化的績效管理機制

對于知識型員工而言，工作內容本身及個體在工作中的自我價值的實現等因素，對他們能起到明顯的激勵效果。因此，如何最大限度地發揮人的能力、實現能力價值的最大化是我國本土企業的關鍵問題，使知識型員工價值得到最大程度的發揮。同時，建立多方位、多層次、多樣化的績效管理方法，從技能、價值觀以及目標實現多個維度進行評價，使團隊績效和個人績效相結合，加強管理層和員工的雙向溝通，將個人績效改進和職業發展進行有效地結合。

3.團隊建設

知識型員工的工作更多是以工作團隊方式開展，工作的業績在很大程度上取決于團隊成員對知識的創造、傳播和應用所做的貢獻以及他們之間的相互協調與合作關系。因此，團隊的建設有利于提高企業對知識型員工的管理，建立良好的團隊激勵機制對于知識型員工的激勵意義重大。良好的團隊應該是整體績效強大，關系融洽和個人得到很好發展的集體。為調動知識型員工的積極性并發揮其創造力，企業應建立參與、民主、靈活并充滿人文關懷的組織結構。對知識型員工應寬容其成長過程中的失敗，激勵知識型員工的不斷創新。

4.重視員工個人的成長

與其他類型的員工相比，知識型員工往往更注重個人的成長，個人能力的增長和職業的進步，以及自身不斷增值和長遠發展。為使優秀的知識型人才盡快成長，企業可以采取內部選拔領導人才，使優秀人才獲得充分的成長空間。關注知識型員工職業生涯發展，提供內部晉升和職責擴展的機會，為成長中的知識型員工提供授權的機會，參與企業決策，結合企業發展和個人成長需要安排適當培訓發展的機會，使得知識型員工不斷成長、成熟，并在企業找到適合于自身發展的機會。

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