基于網絡和電子信息技術的企業組織優化與創新

[摘 要] 在網絡和信息電子技術環境下，企業組織結構創新日益重要。本文從當今企業所面臨的網絡和電子信息技術環境入手，分析傳統組織結構與網絡環境要求的差距，指出企業組織結構創新的必然性、必要性與可行性；探討了組織結構創新的動力成因和適應網絡環境，對于組織結構優化設計的對策和選擇，并以案例進行了分析論證。

[關鍵詞] 網絡環境 企業組織結構 管理創新

一、問題的提出

在電子信息技術影響下現代企業競爭日益激烈，方式日益走向整體化、復雜化。網絡技術推動著現代經濟和社會的進步，它在改造經濟產業特征、競爭狀況等企業外部環境的同時，也從企業經營戰略、組織結構規模、管理層次與幅度等多方面深刻影響了企業內部管理體系，構成企業組織優化創新的重要動因。

1.從網絡和電子信息技術特征分析企業運行環境的變化

(1)復雜性提高。反映環境復雜性的指標有三個：數目、多樣性和相互依賴性。在網絡環境下，組織實體的實際數目正逐步增加，另外，通訊技術和運輸技術的顯著提高，使單個企業能夠發現和利用各種各樣技術的、經濟的和社會的機會，因此，出現了日益增多的社會專業化和多樣化。同時，專業化也將進一步引起企業之間相互依賴性的提高。

(2)變動性提高。網絡環境變動性提高主要表現在單個事件速度的提高，知識進步產生的新技術大大縮短了單個事件的時間周期。例如產品研究開發技術，廣告技術和運輸技術特別是網絡技術的提高，使得企業新的產品周期和市場周期都大大縮短了。

2.網絡和電子信息環境對企業組織結構優化的壓力

(1)戰略制約下的企業組織結構優化。企業結構設計要服從戰略，由于網絡環境的變化，電子商務的出現，使市場進一步細分，個性化需求與服務要求提高。企業戰略將在兩方面呈現出“此消彼長”：一方面，競爭范圍的擴展，即國際國內市場由于互聯網作用完全融合，所有企業都面向國際市場，中小企業也要面向國際化發展；另一方面，產品線的縮減，即使是實力雄厚的大企業也要采取更加集聚的戰略。要保持在此戰略下的生存空間，必須尋求更多的創新，并進行組織結構的優化與變革。

(2)管理規模與管理層次的縮減。網絡環境催生了眾多數量的企業，但企業規模卻有縮減的趨勢，這是降低企業內部成本的必然要求，網絡技術的發展正為其提供了可行性。在更加專業化的分工要求下，企業戰略重點是強化核心競爭能力，而將非核心業務放棄，轉而利用各種各樣的合作形式。另一方面許多中間的管理層次因職能的弱化而被取消壓縮，嚴格的層級概念退化，而各單位每個人都成為一個與其他單位或個人保持信息溝通的節點。在此，網絡技術起著不可替代的作用。

(3)技術對人力資源結構的影響。網絡技術和信息技術的變革對員工提出了知識上、能力上的新要求，涉及職位分類，工作設計與評價，低效考核，人事管理方式，激勵機制和約束機制的設計，薪酬結構，人力資源的設置和配置等方面，從而對企業組織結構的優化產生了重要影響，提出了新的要求。

3.網絡和電子信息技術影響企業結構創新的經濟學機理

(1)交易費用的解釋：企業組織結構創新的動因在于節約交易費用，因此企業組織結構創新的歷程就是企業通過減少“有限理性”與“機會主義”的影響，逐步減少交易費用的過程。企業由于有限理性的壓力，逐步采取了分權發展；而為了克服分權過程中由于機會主義（缺少監督）可能造成的損失，又必須進行有效的控制，這兩種需求的不同結合就造成了各種不同的組織結構模式。在網絡環境中，外部交易成本常常低于組織規模擴大而產生的內部管理成本，組織結構不得不變。

(2)mintabery理論：企業存在承擔不同職能的人員如戰略頂層人才，技術操作人員，中層人員等，他們在組織中的重要性差別決定了組織結構的采用。例如在傳統環境中，操作者為重，結構偏重于專業官僚制；而在網絡環境中，協同人員是關鍵，企業應偏重于專家控制結構。

(3)基于能力理論和組織資本理論的解釋：企業競爭的基礎在于企業的能力特別是難以模仿的核心能力；組織資本和企業能力在競爭中起重要作用。因此，組織結構創新的動力很大一部分來源于這二者的釋放。

二、從網絡和電子信息技術看企業組織結構的局限性

1.流行的幾種企業組織模式和結構

(1)H型結構。H型結構是一種控股公司型組織結構。較多的出現在由橫向合并而形成的企業中，這種結構使合并后的子公司保持了較大的獨立性。在較為普遍存在的功能性控股公司中，其子公司執行不同的經濟結構功能而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。

(2)U型結構。U型結構是集中的，按職能劃分部門的組織結構（一元組織結構）。他是一種中央集權式的企業組織結構，將企業按職能劃分為若干部門，各部門的獨立性較小，管理權集中在高層管理人員手中。其重要缺陷是高層經理們由于陷入了日常生產經營活動，無法做好長期性的資源配置工作。同時，由于高層經理人員總是從他們的專業和所處部門的立場來評價公司的政策，結果，政策的制定和計劃的編制，通常是有利害關系的各方協商的結果，而不是根據全盤需要而做出的反應。

(3)M型組織。M型組織結構是一種多單位組織結構，它是一種分權式的層機制組織結構，其分支結構擁有較多自主權而成為利潤中心。事業部在組織內部類似一個個獨立的企業，有著自身的任務和目標。企業的政策制定和行政管理兩項職能實現了分離。

2.網絡和電子信息條件下現行企業組織結構的挑戰

(1)直線職能制企業組織結構局限:它以直線制為基礎，在各級生產行政領導下設置相應地管理職能部門，分別從事專門職能管理工作。職能部門擬定的計劃、方案以及有關指令，由生產行政領導者批準下達，職能部門對下級領導者和下級機構無權直接下達命令或進行指揮，只起業務指導作用。如圖:

直線職能制組織適應企業職能復雜化的情景，對企業組織結構進行了新的設計和改進，它吸取了職能制組織發揮專業管理作用的長處，從而有助于提高企業組織管理的效率，為發揮生產行政指揮系統的作用提供了組織保證。但隨著信息化要求的提高，組織環境的復雜性與交易性程度明顯提高，對專業分工的職能部門的橫向聯系也提出了新的要求。在網絡環境下，直線職能制組織容易產生部門間的脫節，導致信息失真，決策失誤，它的不適應性完全暴露出來了。

(2)事業部制組織（部門化結構）局限：事業部是在企業統一領導下，根據產品、地區或市場而劃分的，統一進行產品設計、采購、生產和銷售活動的相對獨立的經營單位。事業部是企業控制下的利潤中心，具有利潤生產，利潤核算和利潤管理的職能，有自己的產品責任單位或市場責任單位，有自己的產品和獨立的市場。如圖:

其優點是便于靈活的根據市場做出相應的決策，取得競爭的主動權，有利于企業最高管理者專心致力于公司的戰略決策和長期規劃，有利于調動部門積極性，提升人才，進行業績核算。

(3)模擬性分散管理結構局限：它是一種類似于事業部制的組織形式，并非真正的分權結構而是人為的把組織分為若干“組織單位”，實行模擬分散管理。它適用于生產過程連續強和業務一體化程度較高的大型組織，其優劣與事業部組織類似，不加贅述。

(4)矩陣制組織（規劃—目標組織）局限：它是按職能劃分的部門和按產品、服務項目劃分的小組結合起來組成一個矩陣，是同一名職能成員既同職能部門保持組織與業務上的聯系又參加產品或項目小組的工作。項目小組的成員都受到雙重領導。如圖:

矩陣制結構打破了傳統的一元性領導關系，它可以使企業組織管理中的縱向聯系和橫向聯系較好地結合起來，加強了職能部門與職能部門之間的協調配合;激發了成員的積極性，提高了技術水平，并且有較好的適應性和穩定性。但正因為這種突破容易在組織內部產生工作矛盾，除非對職權和指責關系有著明確規定和理解，否則這種類型的結構會給管理者帶來問題并對作業效率帶來犧牲，同樣離網絡環境的要求有一定距離。

三、網絡和電子信息條件下企業組織結構優化創新的戰略與對策

1.再造戰略引導下的企業橫向性組織結構轉變

(1)再造戰略是一種業務流程徹底再設計的跨職能的創新，它著眼于企業價值創造過程，采用全新的方式，摒棄所有有關現在如何工作的概念，消除工作流程中的死角和時滯，圍繞關鍵目標和核心競爭能力來組織設計流程。

(2)審查跨職能邊界工作流程的再造工程勢必引起企業組織結構的橫向轉變，這種轉變擺脫了過去上層負擔過多的職能結構與陳舊的部門邊界。

(3)關于團隊。自我管理型團隊，是新型橫向性組織的基本類型，一般由5到30名員工組成，各自擁有不同的技能并經常轉換工作，生產整個產品或提供整個服務。具有以下要素:①被授權可以獲得完成整個任務所需的資源;②團隊包括各種技能的員工并且優勢互補;③團隊被賦予決策權與自主權。

由以上可知，橫向性組織結構創新對網絡環境的可適應性；短暫的反應時間和快速的決策意味著更高的顧客滿意度；部門間的壁壘被減弱或拆除；團隊對管理的取代既提高了士氣又降低了交易成本。就內部而言，每個團隊能享受充分的激勵，團員成員不斷發掘自己的潛能；而且由于相互間的充分信息交流與合作，團隊的重新結合往往能完成許多以前不能解決的難題，并且這種組合的管理成本被降低到最低；這在根本上與網絡環境相適應。當然這需要重新設計信息系統，以提供團隊成員組織內外的信息，這可能導致更長的協調時間。

2.動態虛擬性環境設計

這種設計方案是基于網絡環境下企業靈活性要求與規模限制的矛盾而產生的。動態虛擬設計不是以自我利益為中心的商業戰略，而是以相互合作為原則，關注企業之間維持交換和合作的共同標準，所以在資源交換價值不容易測定的條件下更為適應，降低了企業內外部風險，提高其在網絡環境下的穩定性與適應性。網絡組織中企業的交易并非即期的與一次性的，所以這種結構可以有效地克服信息資源的壟斷性和不對稱性給交易帶來的困難。同時，在網絡環境下，信息技術作為物質保障，使信息在網絡組織中自由流動且可充分共享，并使得這種以合作為基礎的網絡組織，成為合作企業獲得信息資源的最佳組織形式。

總之，企業組織結構創新是一個系統工程，它的發展應與整個企業的變革協調一致，特別需要強調的是，除非在理念上趕上網絡時代的要求，倉促的套用任何一項創新都是一種守舊。組織結構是企業的骨架，其優化和創新要服從于戰略并受企業文化等多方面的影響。企業創新根本目標是提升企業的價值，其動力來自于顧客的需求與內部的不適，它不應被視為一種潮流。

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