戰略聯盟持續競爭優勢創造模式研究

[摘 要] 本文對競爭優勢主要理論來源進行歸納與評述，在此基礎上，結合SWOT戰略分析方法，構建戰略聯盟持續競爭優勢理論模式，從資源整合、核心能力整合及持續創新三方面對戰略聯盟持續競爭優勢創造的機理進行分析。

[關鍵詞] 戰略聯盟 競爭優勢 核心能力

戰略聯盟是兩個或兩個以上具有獨立法人地位的企業為了實現共同擁有市場、共同使有資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔的松散型網絡組織。戰略聯盟作為一種新型競爭方式，憑借其強勁的優勢獲取功能，已經成為現代企業獲取競爭優勢的重要手段。由此，本文以SWOT戰略分析方法，基于企業能力理論和產業結構理論，構建戰略聯盟持續競爭優勢創造理論模式，并對戰略聯盟持續競爭優勢創造的機理進行分析。

一、戰略聯盟持續競爭優勢創造的理論綜述

迄今為止，關于企業競爭優勢的來源問題至今有兩大學派，即基于外部來源的產業組織理論和基于內部來源的企業能力理論。以波特為代表的產業結構理論認為競爭優勢來自企業的外部環境。該理論是典型的基于穩定的市場環境下競爭優勢外生論，對企業競爭優勢的理解側重于企業外部市場競爭結構的分析，而不是主要關注企業內部的資源和能力。20世紀90年代以來，企業能力理論得到矚目，企業能力理論實際上是一系列具有特定密切聯系的理論的集合體。主要包括企業資源基礎論、核心能力理論、知識基礎論。這些理論的共同之處是：更加強調企業內部條件對企業競爭優勢的決定性作用，認為企業內部資源、能力和知識的積累，是企業獲得超額利潤和保持企業競爭優勢的關鍵。企業能力理論的出現緣于波特產業結構戰略理論的局限和不足。

二、SWOT框架下聯盟持續競爭優勢創造的理論模式

傳統的SWOT分析方法旨在根據企業自身的優勢、劣勢，在面臨市場機會與威脅時，建立或改變企業的競爭戰略。這種戰略管理的分析范式通常強調企業的競爭環境和競爭位勢，但在至于企業為什么具有這樣或那樣優勢，則基本不在考慮之列。本文結合波特產業結構理論與企業資源、能力理論，結合SWOT分析方法，構建戰略聯盟持續競爭優勢創造的理論模式。

該理論模式基本上分兩大部分:第一部分，企業以波特的產業競爭理論主要是競爭五因素對外部環境進行分析;通過對企業價值鏈的分析及與競爭對手的對比分析，找出自身的缺口環節，從而制定戰略。第二部分，通過戰略聯盟發揮優勢，努力創造機會，彌補不足，提升企業核心競爭力，最終形成競爭優勢。

三、SWOT框架下聯盟持續競爭優勢創造機理分析

1.戰略聯盟資源整合與持續競爭優勢創造。根據資源基礎理論，企業所擁用的戰略資源是企業持續競爭優勢的基礎。戰略聯盟資源整合并不是簡單的資源組合，而是創造價值最大化的一種行為方式。由于在市場機制中存在著信息不對稱等不完全因素，會使交易失敗，而且有些資源是不能被完全交易的。例如，憑借市場難以有效地對知識形態的資源進行配置，而聯盟及其網絡關系提供了對于這類資產更具柔性的關系，以及屬性上的協調機制，使得該類資產的傳輸與協調變得更加容易。此外，不同于并購，戰略聯盟可以在不擴大組織機構的情況下，使企業根據自己的比較優勢，圍繞某一方面與其他企業聯合、分享或交換所需資源，使資源達到最優配置。

2.戰略聯盟核心能力整合與持續競爭優勢創造。本文將戰略聯盟核心能力的整合界定為復合(或互補)和融合兩種基本方式。聯盟核心能力復合(或互補)是指在不改變聯盟各方企業核心能力原有性質的基礎上，將兩種或兩種以上的核心能力結合在一起，有利于聯盟企業核心能力的提升。企業間能夠組成聯盟的前提是合作必須有價值，即聯盟各方都應通過優勢互補等途徑盡全力提升各自的核心能力。聯盟企業通過核心能力互補，在鞏固已有核心能力同時，能進一步延伸核心能力。例如麥當勞與中國企業結在戰略聯盟，將其在快餐服務全球標準化方面的核心能力延伸到中國市場，取得了巨大成功。

3.戰略聯盟持續創新與持續競爭優勢創造

本文所指的創新是以技術為主的創新。由于技術創新更多地表現為知識創新，而企業核心能力的本質就是一種知識體系，是包括技術、技能、組織、管理在內的綜合知識體系，所以技術創新是企業提升核心能力的源動力。戰略聯盟本身作為一種制度創新，它以最有效的運作方式使資源和能力隨時間變化而改變，實現最有效的資源組合，為企業持續創新提供制度化的動力和機制，并能利用新的市場機會來創造競爭優勢。企業通過戰略聯盟形成持續創新，創造持續競爭優勢的具體形式如上圖所示。

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