波特理論在零售企業(yè)競爭中的應(yīng)用

[摘要] 我國加入WTO和買方市場的形成，商業(yè)零售企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，對競爭戰(zhàn)略的運用越來越成為企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。本文介紹了波特的競爭戰(zhàn)略理論，并結(jié)合案例進一步闡明了競爭戰(zhàn)略的選擇和應(yīng)用。

[關(guān)鍵詞] 波特 零售行業(yè) 競爭戰(zhàn)略

一、波特的競爭戰(zhàn)略理論

《競爭戰(zhàn)略》是哈佛商學(xué)院著名教授邁克爾·波特提出的新型管理理論。波特先生提出了著名的“五力模型”以及“三大基本競爭戰(zhàn)略”。“五力模型”即行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，它認為行業(yè)的競爭情況由五種基本競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、賣方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手競爭強度。這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，會影響產(chǎn)品的價格、成本與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“三大基本競爭戰(zhàn)略”，即差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。

二、我國零售行業(yè)的現(xiàn)狀分析

1.業(yè)態(tài)層次不齊，差距明顯。20世紀90年代前，我國零售市場長期保持著百貨商店一統(tǒng)天下的單一格局，市場份額達60％以上。對外開放以來，隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇，超級市場、便利店、專業(yè)店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業(yè)態(tài)快速發(fā)展，成為中國零售業(yè)規(guī)模擴大的主動力。在過去的10年，中國零售業(yè)走完了國外零售業(yè)150年的商業(yè)歷程，西方發(fā)達國家歷經(jīng)8次零售革命形成的20余種業(yè)態(tài)幾乎全部在中國出現(xiàn)，但是各種新型業(yè)態(tài)同時出現(xiàn)，沒有時間階段性，且部分業(yè)態(tài)具有明顯的不足，與國際上通行的標準業(yè)態(tài)相比有較大的差距。

2.整體規(guī)模偏小，各項成本較高。目前，國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模擴張更多的是一種外延式擴張，看重的是網(wǎng)點資源的搶占，規(guī)模效益沒有充分體現(xiàn)，各類經(jīng)營費用居高不下，導(dǎo)致凈利率遠低于家樂福、沃爾瑪?shù)葒H巨頭。過高的經(jīng)營成本歸因于兩個方面:外部因素是因為我國物流費用偏高，占GDP比重的16.7%，而發(fā)達國家僅為8.3%；內(nèi)部因素因為銷售成本和管理成本偏高。商品周轉(zhuǎn)速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。

3.管理水平與國際零售業(yè)的差距較大。國內(nèi)零售企業(yè)的管理主要依靠傳統(tǒng)的方式。其從業(yè)人員的素質(zhì)較低，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。尤其突出的是沒有高科技的支持，信息化程度低。企業(yè)管理沒有運用現(xiàn)代化的電子信息技術(shù)。國外的商業(yè)企業(yè)以管理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成了以網(wǎng)絡(luò)為輔助的自動化管理，這與傳統(tǒng)的零售業(yè)運作方式截然不同

三、我國零售企業(yè)的競爭形勢分析

零售行業(yè)有其自身特殊的競爭結(jié)構(gòu)，可以從波特提出的五種競爭力量來分析:1.進入威脅。商業(yè)零售企業(yè)的經(jīng)營成本低，政府很少進行限制，導(dǎo)致零售業(yè)的進入門檻較低，零售企業(yè)總是面臨著新進入者的威脅。2.替代威脅。零售企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品，大部分技術(shù)含量不高，被模仿的可能性較大，使其面臨較大的替代性威脅。3.供應(yīng)者討價還價的力量。從西方發(fā)達國家來看，在零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的討價還價中，零售企業(yè)的力量越來越強大，我國也出現(xiàn)了類似的發(fā)展趨勢。4.購買者討價還價的力量。由于零售企業(yè)越來越多，商品供應(yīng)充足，購買者的力量越來越大，這迫使零售企業(yè)越來越多地采用“低價格、低成本、高質(zhì)量服務(wù)”的策略，零售企業(yè)暴利的機會越來越少。5.現(xiàn)有競爭者的競爭。目前，我國零售業(yè)中現(xiàn)有競爭者的競爭已經(jīng)成為多種所有制形式、多種組織類型，跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化競爭。

四、競爭戰(zhàn)略的應(yīng)用與選擇

縱觀所有取得成功的企業(yè)，他們無不是成功的運用一種或者幾種競爭戰(zhàn)略，或者成為行業(yè)中的低成本領(lǐng)導(dǎo)者；或者在產(chǎn)品或服務(wù)的某些方面取得獨樹一幟的經(jīng)營歧異性；或者幾種資源在某一特定的細分市場取得成本優(yōu)勢或歧異性。如果企業(yè)同時追求多種基本競爭戰(zhàn)略，并能同時獲得成本領(lǐng)先或差異性的優(yōu)勢，它獲得的回報將是巨額的。

1.差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)以客戶重視的某些方面作為自己的特長，做專做強，在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟。一個能夠創(chuàng)造和保持差異性的企業(yè)，如果其產(chǎn)品價格溢價超過了它為產(chǎn)品獨特性所付出的成本，它就可以在其所在產(chǎn)業(yè)中取得高于平均利潤的超額利潤。

屈臣氏發(fā)展為全球首屈一指的個人護理用品、美容、護膚商業(yè)業(yè)態(tài)的巨擘，在全球門店數(shù)已超五千家，銷售額逾百億港元，業(yè)務(wù)遍及亞、歐等四十多個國家和地區(qū)。人們分析它是得益于差異化戰(zhàn)略。屈臣氏的差異化優(yōu)勢表現(xiàn)為:（1)可以使各個門店的商品品種構(gòu)成更加充實，同時還能從物理環(huán)境、當前氣氛、方便程度、商店的購物者類型、已有商品、服務(wù)水平等諸方面給顧客一種整體的和諧統(tǒng)一的概念;（2)進一步借助自有品牌的導(dǎo)入在消費者心中強化零售商的企業(yè)品牌形象，形成差異化的品牌識別，從而培養(yǎng)和增強了消費者對屈臣氏的忠誠;（3)從消費者的角度來說，企業(yè)品牌不是商店的一個名稱，而是讓潛在顧客相信的最本質(zhì)的內(nèi)容，也是影響消費者對商店的選擇和實施購買行為的一個非常重要的因素。屈臣氏在連鎖經(jīng)營中，還始終強調(diào)三大經(jīng)營理念:藥品及保健品保留著創(chuàng)店以來的特色，倡導(dǎo)“健康”;美容美發(fā)及護理用品所占比重最大，種類也最繁多，表達著“美態(tài)”的概念;獨有的趣味公仔及糖果精品傳遞著“樂觀”的生活態(tài)度。這些方面是其他連鎖零售企業(yè)所不能模仿的，屈臣氏也正是借助著這種差異化的經(jīng)營理念實現(xiàn)突圍，使其在同行業(yè)競爭中脫穎而出。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即企業(yè)大規(guī)模投資，通過規(guī)模化降低單位成本，從而在競爭中占得先機。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的零售企業(yè)目標是成為產(chǎn)業(yè)中的低成本廠商，其往往具有規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、優(yōu)惠的商品供應(yīng)價格、較低的交易費用和管理費用等優(yōu)勢。當一個企業(yè)成為成本領(lǐng)先者后，就可以有效地抵御其他競爭力量的競爭。對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，世界最大的零售商沃爾瑪運用得最為成功。20世紀80年代，它開始租用衛(wèi)星傳輸、整合全球營銷數(shù)據(jù)，其商品管理、物流配送、全球采購和數(shù)據(jù)處理全部應(yīng)用了先進的現(xiàn)代化信息技術(shù)，大大降低了成本。

零售企業(yè)可以通過以下幾個方面來實現(xiàn)成本領(lǐng)先:（1）同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解企業(yè)的銷售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，零售企業(yè)也就可以提供更便宜的商品讓利給顧客，在這種合作模式下，供應(yīng)商、企業(yè)、顧客都可以贏利，一舉三得。（2)需要強大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支持。企業(yè)最好擁有私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和私人運輸車隊，這樣可以在很大程度上減少費用支出。（3)企業(yè)需要嚴格控制管理費用。以沃爾瑪為例，沃爾瑪對行政費用的控制到了極點，下圖為沃爾瑪在成本方面控制的水平：

經(jīng)過比較，沃爾瑪之所以能做到零售行業(yè)的龍頭老大，在成本的控制方面是下足了功夫的。

3.目標集聚戰(zhàn)略。目標積聚戰(zhàn)略，即選擇一種或一組細分市場作為其服務(wù)的目標市場，進行戰(zhàn)略優(yōu)化，尋求其在該目標市場上的競爭優(yōu)勢。由于是以一個特定的消費者群為目標集中滿足他們的需求，所以企業(yè)能夠比其他競爭者更經(jīng)濟更周到地滿足他們的需求。此外，該戰(zhàn)略還能通過目標市場的選擇，尋找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與實力強大的競爭者正面沖突。

實施目標集聚戰(zhàn)略的例子是日本7-11連鎖便利店。7-11便利店把自己定位于為居民提供方便的便利店，它的商品都是一些暢銷的名牌日常用品，價格也高于一般的平價商店，但它最大的特色就是24小時營業(yè)，它的服務(wù)對象就是那些早出晚歸、貪圖方便、收入較高的職業(yè)人士。7-11通過在這一細分目標市場創(chuàng)造了自己的服務(wù)歧異性，取得了長久的競爭優(yōu)勢，也取得了成功。

以上三種基本戰(zhàn)略，零售企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況選擇其中一種或幾種，每種各有所側(cè)重。總之，零售行業(yè)有著許多特點，我們應(yīng)當有針對性的加以分析，采取恰當?shù)母偁帒?zhàn)略，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。

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