集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制問題研究

近年來，一些企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。然而，由于管理制度、管理措施等問題，不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的需要，造成國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。其主要原因是企業(yè)在投資時(shí)的盲目性，或投資后缺少應(yīng)有的管理。所以，對集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者如何有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面控制的問題，尤為值得探討。

一、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制出現(xiàn)的主要問題

1.產(chǎn)權(quán)控制不到位，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一

企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，控制中最有效最根本的控制是產(chǎn)權(quán)———資本控制，而股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素。對企業(yè)集團(tuán)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)監(jiān)控不到位，有些企業(yè)集團(tuán)只在形式上建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層與監(jiān)事會(huì)，對相互制約職能缺乏認(rèn)識(shí)，董事會(huì)往往只確定原則，具體運(yùn)作撒手不管，由總經(jīng)理全權(quán)處理，造成總經(jīng)理權(quán)力過大，董事會(huì)失控。也有的董事會(huì)成員與經(jīng)理班子成員相互兼職，起不到制衡作用。監(jiān)事會(huì)主席也由受控于董事長、總經(jīng)理的人員擔(dān)任，使監(jiān)事會(huì)難于履行監(jiān)督職責(zé)，成為一種擺設(shè)。另外多數(shù)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，國有股權(quán)比例占絕對多數(shù)。

2.財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善，財(cái)務(wù)政策缺乏一體性

有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運(yùn)行機(jī)制。由于企業(yè)集團(tuán)涉及多種利益關(guān)系人，規(guī)模巨大，管理層次多，管理活動(dòng)復(fù)雜，所以，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制尤其需要完善的控制機(jī)制和政策。我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)本身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏全過程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。另外，企業(yè)集團(tuán)不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，下屬企業(yè)各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

3.激勵(lì)機(jī)制完善慢

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)營管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標(biāo)上存在一定的分歧，從而影響了企業(yè)的效率。因此可以通過使管理者承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)(如持有一定量的股份)的方式來約束其行為，達(dá)到與委托人的激勵(lì)相容，可見，激勵(lì)機(jī)制是完善財(cái)務(wù)控制的必要手段。但我國由于歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等方面的原因，激勵(lì)機(jī)制很不完善。另外，經(jīng)營者的利益還未能與員工利益真正結(jié)合起來，還未能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵(lì)約束機(jī)制。

二、建立能促進(jìn)集團(tuán)母子公司關(guān)系良好發(fā)展的財(cái)務(wù)控制體系

1.處理好母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系

母子公司經(jīng)營管理的統(tǒng)分程度，特別是財(cái)務(wù)管理權(quán)限在母子公司之間的劃分，對集團(tuán)公司的運(yùn)作有很大影響。極端的集權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。一般認(rèn)為，在生產(chǎn)經(jīng)營上可以分權(quán)多一點(diǎn)，在財(cái)務(wù)上應(yīng)該集權(quán)多一點(diǎn)，而二者又難以截然分開。而恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)或分權(quán)有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所追求的模式。

2.優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)是指對母公司的股東構(gòu)成進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)股本的多元化。對多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)就是通過引入多個(gè)投資利益主體，來改變原有企業(yè)集團(tuán)單一的股本結(jié)構(gòu)。可以采取的方法有降低國有股比例、提高法人股比例等。母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。

3.加大投資管理力度

母公司對下屬子公司發(fā)展各自子公司也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行限制。這種限制的出發(fā)點(diǎn)是控制子公司過分的發(fā)展所屬孫公司，以免失去有效控制，或投資失去約束力。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。通過對子公司投資權(quán)限的控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。

4.建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度

為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。財(cái)務(wù)控制在制度方面可分為財(cái)務(wù)制度與會(huì)計(jì)制度，企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)制度不同于一般的會(huì)計(jì)制度，它在規(guī)范核算業(yè)務(wù)的同時(shí)，更加注重集團(tuán)內(nèi)會(huì)計(jì)工作的控制職能，因此它在內(nèi)容上更側(cè)重于責(zé)任的區(qū)分與指標(biāo)一致性。在此基礎(chǔ)上，有些企業(yè)集團(tuán)還可以通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。

5.建立有效的激勵(lì)和處罰制度

國內(nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)證明，管理者的報(bào)酬設(shè)計(jì)對其行為有直接影響。管理者的報(bào)酬一般由工資、獎(jiǎng)金、股票和股票期權(quán)構(gòu)成。每種報(bào)酬形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。工資一般是相對固定的，在規(guī)定期限內(nèi)與管理者的業(yè)績無關(guān)，從而難以提供較強(qiáng)的激勵(lì)，它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除管理者對收入的不確定性預(yù)期；獎(jiǎng)金是基于當(dāng)年的管理者業(yè)績而發(fā)放的，運(yùn)用靈活，具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，但是由于它只與當(dāng)年的業(yè)績有關(guān)因而容易引發(fā)管理者的短期行為；股票使管理者可以享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股票的價(jià)值還會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股票對管理者的激勵(lì)作用最大。但是由于一個(gè)企業(yè)的股票價(jià)格不但與該企業(yè)績效有關(guān)，同時(shí)還取決于股市的整體狀況，因而有較大的風(fēng)險(xiǎn)；股票期權(quán)是公司贈(zèng)與管理者將其薪酬的一部分在未來規(guī)定時(shí)期內(nèi)以約定價(jià)格購買本公司流通股的選擇權(quán)。管理者在公司規(guī)定的期限以后，可以將其持有的股票逐步變現(xiàn)。管理者可以行使該種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。但同股票一樣風(fēng)險(xiǎn)也較大。總之，最優(yōu)的報(bào)酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)不同企業(yè)的情況和其所處的行業(yè)的不同特點(diǎn)采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。把管理者的個(gè)人利益與企業(yè)得益聯(lián)系在一起，使其收益與企業(yè)績效和管理者的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)。定期對管理人員進(jìn)行綜合考評。并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定其報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、升遷或直至解聘。

6.加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督

審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性方面考慮，集團(tuán)公司必須對子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。對子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)，集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評價(jià)等功能，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：(1)以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。(2)設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。(3)對子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)，實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。(4)定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。(5)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對下屬企業(yè)進(jìn)行控制。集團(tuán)公司通過對子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制既是一個(gè)理論問題，又是一個(gè)操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問題，所涉內(nèi)容很多，本文在許多所論及的問題上仍有待于深入探討。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制也有一個(gè)不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動(dòng)態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標(biāo)的修改或修正頻率越來越高，組織結(jié)構(gòu)也要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計(jì)，在財(cái)務(wù)控制上，其控制方式、重點(diǎn)等也要相應(yīng)變化。

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