基于ＳＷＯＴ分析法的民營航空公司競爭戰(zhàn)略研究

[摘要] 本文通過將SWOT分析法應(yīng)用到民營航空公司，指出當(dāng)前其面臨的主要機(jī)會(huì)和威脅以及自身的優(yōu)劣勢。通過分析，本文認(rèn)為民營航空公司應(yīng)該結(jié)合自身?xiàng)l件，選擇適合于自己的競爭戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 民營航空公司 機(jī)會(huì) 威脅 優(yōu)勢 劣勢 競爭戰(zhàn)略

SWOT分析法就是企業(yè)通過分析自身相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅，制定適合企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的營銷戰(zhàn)略。2005年初，國務(wù)院發(fā)布了《國務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》，允許非公有資本進(jìn)入壟斷行業(yè)和領(lǐng)域，加快壟斷行業(yè)改革，引入市場競爭機(jī)制。《意見》的出臺(tái)，從政策上降低了民營資本進(jìn)入航空市場的門檻。然而，我國民航業(yè)長期以來一直被國有大型航空公司壟斷，市場集中度非常高，民營航空公司要想進(jìn)入這個(gè)市場，在市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢，必須正確認(rèn)識(shí)自己所處的競爭環(huán)境，正視自己的優(yōu)勢和劣勢，選擇適合自身的競爭戰(zhàn)略。

一、民營航空公司SWOT分析

1.市場機(jī)會(huì)分析

(1)經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)會(huì)。2003年以來，我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長，國內(nèi)生產(chǎn)總值年均增長10.4%，大大超過了世界經(jīng)濟(jì)平均增長4.9%的水平。伴隨經(jīng)濟(jì)總量的增加，人均國民收入也逐年提高。2007年我國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13786元，實(shí)際增長12.2%。經(jīng)濟(jì)的快速增長，收入水平的不斷提高，激發(fā)了人們對商務(wù)出行、旅游度假的需求，越來越多的人選擇飛機(jī)作為交通運(yùn)輸工具，這就為民營航空的發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部經(jīng)濟(jì)條件。

(2)政策優(yōu)惠機(jī)會(huì)。05年出臺(tái)的《意見》為民營航空公司進(jìn)入市場提供了政策保障，國家民航總局也在05年1月15日出臺(tái)實(shí)施了《公共航空運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營許可規(guī)定》，放寬了民營資本進(jìn)入航空市場的門檻，不再對民營投資主體投資組建公共航空運(yùn)輸企業(yè)另作限制。同年8月15日正式施行的《國內(nèi)投資民用航空業(yè)規(guī)定（試行）》也明確表示，國有投資主體和非國有投資主體可以單獨(dú)或聯(lián)合投資民用航空業(yè)。可以預(yù)測，國家針對航空運(yùn)輸市場還會(huì)出臺(tái)一系列相關(guān)規(guī)定，這就為民營航空公司的發(fā)展提供了寬松的政策環(huán)境

(3)航空業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。我國民航業(yè)雖然起步較晚，但發(fā)展速度較快。2007年民航旅客運(yùn)輸總量達(dá)1.8億多人次，比上年增長16.3%，旅客運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量達(dá)2791.7億人公里，比上年增長17.8%，增長速度均高于其他運(yùn)輸方式。可以預(yù)測，隨著國家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，航空業(yè)必將保持持續(xù)增長，這為我國民營航空公司的發(fā)展提供了一個(gè)有利的契機(jī)。

2.市場威脅分析

(1)競爭的威脅。長期以來，我國的民用航空公司一直是國家所有，政府對其他所有制經(jīng)濟(jì)的進(jìn)入有著嚴(yán)格的限制。國有航空公司在政府的保護(hù)下，形成了對市場的絕對壟斷地位，在資金、人才、航線審批、機(jī)場使用等各個(gè)方面享受優(yōu)惠政策。民營航空公司除了面臨國有航空公司的競爭以外，還受到潛在競爭對手——國外航空公司的競爭威脅。我國民營航空公司不論在資金實(shí)力，還是品牌、管理、網(wǎng)絡(luò)等各個(gè)方面，都無法與國外航空公司展開競爭。隨著航空市場的逐步放開，越來越多的外資航空公司進(jìn)入我國市場，屆時(shí)民營航空公司的競爭環(huán)境將更加激烈。

(2)政策的威脅。盡管2005年初政府出臺(tái)了《國內(nèi)投資民用航空業(yè)規(guī)定（試行）》，鼓勵(lì)國內(nèi)各類投資主體投資民航業(yè)，但規(guī)定同時(shí)要求國航、東航和南航三大航空公司應(yīng)當(dāng)保持國有或者國有控股的地位，這就使民營資本無法通過入股國有航空公司進(jìn)入航空市場。

(3)民營航空公司在人才引進(jìn)方面也面臨諸多限制。民航總局等五部委明確規(guī)定，飛行員在流動(dòng)時(shí)要由新東家給原東家70萬～210萬元的補(bǔ)償，并需要征得原東家的同意。如果飛行員要辭職，民航管理局會(huì)通過對飛行執(zhí)照的控制來限制人才的流動(dòng)。因此，許多民營航空公司都存在人才匱乏的困境。

(4)還有航線審批方面的限制。一直以來，我國許多盈利較好的航線都由三家國有航空公司壟斷經(jīng)營，國際航線也優(yōu)先分配給國有航空公司，民營航空公司很難申請到有利可圖的航線。

民營航空公司主要面臨市場競爭威脅和政策威脅，除此以外還受到許多制約因素。比如，機(jī)場方面的限制、定價(jià)方面的限制、航油結(jié)算方面的限制等等。

3.民營航空公司優(yōu)勢分析

(1)成本優(yōu)勢。航空公司的成本可分為剛性成本和柔性成本兩大塊。剛性成本主要包括飛機(jī)購買成本、航油成本、起降服務(wù)費(fèi)以及飛機(jī)維修保養(yǎng)費(fèi)。柔性成本主要包括員工工資福利費(fèi)用和公司管理費(fèi)用。剛性成本在目前的經(jīng)營環(huán)境下很難降低，但是可以通過降低柔性成本來取得成本優(yōu)勢。比如，國內(nèi)春秋航空公司通過減少服務(wù)項(xiàng)目、節(jié)省人力成本、降低泊機(jī)費(fèi)、甚至節(jié)約油料等方式降低運(yùn)營成本，通過低成本低票價(jià)贏得了市場競爭優(yōu)勢。

(2)運(yùn)營機(jī)制和管理體制的優(yōu)勢。民營航空公司的資本金主要來自于民間資本，“民營”的角色決定了民營航空公司在運(yùn)營體制和機(jī)制方面更加靈活。如在管理決策、資金使用、員工聘任、市場營銷策略等方面，民營航空公司有較大的自主權(quán)，受政府管理部門的約束較少，可以自主經(jīng)營，自主決策，對市場變化能作出及時(shí)迅速的反應(yīng)，這都是國有航空公司不具備的優(yōu)勢。

4.民營航空公司劣勢分析

(1)資金瓶頸。民航業(yè)是高資本投入行業(yè)，講究規(guī)模效應(yīng)，只有達(dá)到一定的機(jī)隊(duì)規(guī)模，才能分?jǐn)偢甙旱倪\(yùn)營成本。據(jù)了解，目前獲準(zhǔn)籌建和正在申請籌建的民營航空公司的注冊資本普遍比較低，大多剛剛滿足最低8000萬元的注冊資本要求，并且資金來源主要是股權(quán)投資，銀行貸款的比例非常少。資金匱乏極大地制約著民營航空公司的發(fā)展。

(2)人才短缺。民營航空公司成立之初，最緊缺的人才就是飛行員，然而一般民營航空公司沒有飛行員儲(chǔ)備，其所需的飛行員只能依靠目前國有航空公司飛行員的流動(dòng)。然而，國有航空公司為了對民營航空公司進(jìn)行打壓，借政府的名義出臺(tái)了一系列規(guī)定，限制飛行員的正常流動(dòng)，即使飛行員流動(dòng)到民營航空公司，民營航空公司也要付出高額的代價(jià)。沒有正常的人才流動(dòng)機(jī)制，民營航空公司的發(fā)展舉步維艱。

(3)航線少。目前，國內(nèi)的熱門航線主要被幾家國有航空公司壟斷，加上國內(nèi)航線的審批制度十分嚴(yán)格，國際航線又沒有完全放開，民營航空公司可以經(jīng)營的航線主要集中在部分支線航線，可以選擇的航線數(shù)量太少，這就限制了民營航空公司的發(fā)展。

(4)品牌知名度不高。目前公布的2007年十大航空公司品牌榜上，民營航空公司沒有一家進(jìn)入榜單，主要原因在于各民營航空公司成立時(shí)間較短，經(jīng)營業(yè)績和安全紀(jì)錄沒有得到消費(fèi)者的認(rèn)可，加上各民營航空公司的市場定位并不明顯，沒有明顯的核心競爭力，品牌認(rèn)知度非常低。而國營航空公司已經(jīng)形成了相對固定的忠實(shí)客戶群，優(yōu)良的安全業(yè)績使他們在消費(fèi)者心目中形成了穩(wěn)固的品牌忠誠度。

二、民營航空公司競爭戰(zhàn)略選擇

通過對民營航空公司營銷環(huán)境的分析以及相對于國有航空公司的優(yōu)劣勢比較，本文認(rèn)為民營航空公司必須找到適合于自身發(fā)展的競爭戰(zhàn)略，只有這樣才能在競爭激烈的航空市場贏得競爭優(yōu)勢。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

在目前的市場環(huán)境下，民營航空公司很難降低剛性成本，但可以降低柔性成本，如減少不必要的機(jī)上服務(wù)，選擇相對空閑的二類機(jī)場，減少在機(jī)場的停留時(shí)間，減少油料消耗等。雖然這些成本在總成本中所占比例不大，但積少成多，長期來看還是可以節(jié)約不少資金的。民營航空公司通過降低成本，通過低票價(jià)可以在消費(fèi)者心目中樹立“成本領(lǐng)先”的品牌形象，形成自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

2.差異化戰(zhàn)略

航空公司銷售的產(chǎn)品其實(shí)是一種無形的服務(wù)，因此可以在服務(wù)上下功夫。民營航空公司可以通過提供特色的機(jī)上服務(wù)，提供增值服務(wù)來提高顧客的滿意度。

3.集中化戰(zhàn)略

我國目前的航空市場屬于典型的寡頭壟斷，三大航空集團(tuán)壟斷了絕大部分市場份額，許多盈利較好的航線都被國有航空公司壟斷經(jīng)營，民營航空公司很難進(jìn)入。但是，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是許多中小城市經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，人們對支線航空的需求越來越強(qiáng)烈。特別是從2006年起，民航總局出臺(tái)了一系列積極措施支持支線航空的發(fā)展，這就為民營航空公司進(jìn)入支線市場提供了政策保障。民營航空公司起步晚，實(shí)力弱，但如果能夠集中資源做好支線航空市場，就會(huì)在未來的航空市場競爭占得一席之地。

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