基于價值鏈的企業(yè)預(yù)算管理探討

[摘要] 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)預(yù)算管理的弊端日益顯露。本文運用價值鏈的理論對預(yù)算管理進行了分析，初步探討以量化和非量化的指標(biāo)相結(jié)合對預(yù)算管理進行實務(wù)指導(dǎo)。

[關(guān)鍵詞] 價值鏈 預(yù)算管理 企業(yè)戰(zhàn)略

一、預(yù)算管理的價值鏈分析

1.橫向價值鏈對預(yù)算管理的。橫向價值鏈指企業(yè)與行業(yè)內(nèi)競爭對手之間的某種聯(lián)系，以及行業(yè)之間的某種聯(lián)系。企業(yè)競爭力取決于其相對于競爭對手的價值鏈的合理程度。橫向價值鏈主要影響企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算看重中長期的戰(zhàn)略導(dǎo)向，將戰(zhàn)略規(guī)劃細化為日常可操作指標(biāo)，是對預(yù)算目標(biāo)的編制與細分。

2.縱向價值鏈對預(yù)算管理的影響。縱向價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)與供應(yīng)商和分銷商延伸形成的產(chǎn)業(yè)鏈。單個企業(yè)在內(nèi)部降低成本的空間是有限的。為了獲取進一步的成本優(yōu)勢，就要進行跨企業(yè)的流程優(yōu)化。

（1）對戰(zhàn)略預(yù)算的影響：原料來源和顧客需求的分析，會影響供應(yīng)商、分銷商的選擇。

（2）對采購/銷售預(yù)算的影響：上游/下游企業(yè)的分析，將影響企業(yè)的采購環(huán)節(jié)（原料選擇、價格談判、運輸?shù)龋?銷售環(huán)節(jié)（價格制定、銷售地點選擇、銷售量確定等）。

整個產(chǎn)業(yè)鏈可以建立共享的信息平臺。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)上下游企業(yè)的預(yù)算變化來調(diào)整本企業(yè)預(yù)算。對縱向價值鏈的分析，可以決定企業(yè)是否需要實施縱向整合戰(zhàn)略，通過并購或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本，達到整個產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化。

3.內(nèi)部價值鏈對預(yù)算管理的影響。內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部的各項價值活動，主要分為組織內(nèi)部的信息鏈和生產(chǎn)流程的實物鏈、資金鏈、作業(yè)鏈和增值鏈。組織內(nèi)部價值鏈主要是分析企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等。企業(yè)的生產(chǎn)流程價值鏈分析是預(yù)算編制的重點。從產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)到宣傳銷售的整個生產(chǎn)經(jīng)營的過程，是由一系列前后有序、緊密相連的作業(yè)構(gòu)成的。每項作業(yè)的完成都需要一定資源的消耗，同時又有一定的價值量和產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)。內(nèi)部價值鏈分析不僅關(guān)注生產(chǎn)過程，還全面關(guān)注生產(chǎn)前后的作業(yè)，分析其內(nèi)在聯(lián)系。根據(jù)分析結(jié)果取消或改變非增值的價值活動，保持并優(yōu)化輔助性的價值活動，鞏固并強化增值的價值活動。

二、基于價值鏈的預(yù)算管理指標(biāo)

1.基于橫向價值鏈分析的預(yù)算管理指標(biāo)：以定性、非財務(wù)指標(biāo)為主。主要從宏觀環(huán)境方面分析產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。這類指標(biāo)有：市場前景、行業(yè)技術(shù)含量、政府支持度（如稅收優(yōu)惠、貸款優(yōu)惠、地區(qū)優(yōu)勢）等。對于競爭對手分析，可以從一些間接渠道（購買商、供應(yīng)商的調(diào)查，競爭對手披露的財務(wù)信息等）收集競爭對手的信息、估測競爭對手的價值活動的成本。主要用產(chǎn)業(yè)價值鏈寬度（涉及的行業(yè)領(lǐng)域）、產(chǎn)業(yè)價值鏈長度（涉及的上下游的長度）、業(yè)務(wù)重合度（與企業(yè)競爭業(yè)務(wù)相似度）、核心優(yōu)勢、企業(yè)信息化程度等指標(biāo)表示。

2.基于縱向價值鏈分析的預(yù)算管理指標(biāo)：定性、定量相結(jié)合，側(cè)重于定性指標(biāo)。對供應(yīng)商/分銷商的價值鏈分析，應(yīng)包括對其內(nèi)部價值鏈的分析和供應(yīng)商/分銷商價值鏈與本企業(yè)價值鏈之間的鏈條關(guān)系的分析，以便于企業(yè)采購/銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算編制。可以從供應(yīng)商的價格、服務(wù)、質(zhì)量（報廢率等）、原料來源、客戶構(gòu)成/分銷商的規(guī)模、應(yīng)收賬款回收率、客戶構(gòu)成、服務(wù)態(tài)度、最終消費者評價等方面進行評價。

確定好供應(yīng)商和分銷商后，從縱向價值鏈的整體角度進一步的分析。以生產(chǎn)型企業(yè)（假設(shè)其決策不受資本限制）為例：A、B產(chǎn)品分別出售給C、D客戶:①分別確定原材料、供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商的邊際利潤，計算出各階段所占的利潤比例；②確定各個階段的重置成本，確定各階段的資產(chǎn)回報率；③對比分析A、B的利潤比例，確定公司的生產(chǎn)、資本戰(zhàn)略等；對比分析A、B的利潤比例，有助于確定生產(chǎn)、研發(fā)預(yù)算等；對比分析A、B的資產(chǎn)回報率，確定公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略和對內(nèi)部生產(chǎn)流程的優(yōu)化。

3.基于內(nèi)部價值鏈分析的預(yù)算管理指標(biāo)：定性、定量相結(jié)合。主要采用定性的指標(biāo)來衡量組織內(nèi)部價值鏈，如產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度、與部門關(guān)聯(lián)度、協(xié)調(diào)作用等。生產(chǎn)流程價值鏈分析可以借鑒比較成熟的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。找出企業(yè)基本的價值鏈，將其分解為單獨的價值作業(yè)：主要作業(yè)（采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)等）、支持作業(yè)（技術(shù)研發(fā)、人力資源管理、行政管理、財務(wù)、后勤、文化建設(shè)等）。將價值作業(yè)分解為直接、間接和質(zhì)量保證作業(yè)：直接作業(yè)指直接為買方創(chuàng)造價值的作業(yè)，如生產(chǎn)活動方面；間接作業(yè)指使直接作業(yè)持續(xù)進行成為可能的作業(yè)，如財務(wù)方面；質(zhì)量保證作業(yè)指確保其他作業(yè)質(zhì)量的作業(yè)，如安全教育培訓(xùn)方面。然后借鑒作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”基本原理，進行預(yù)算編制:①預(yù)測產(chǎn)品或勞務(wù)在預(yù)算期內(nèi)的需求量;②確定作業(yè)消耗比率，即每單位產(chǎn)品或勞務(wù)消耗的作業(yè)數(shù)量;③用作業(yè)消耗比率乘以產(chǎn)品或勞務(wù)的預(yù)測需求量，預(yù)測下一經(jīng)營期間可以滿足產(chǎn)品消耗需求的作業(yè)量;④確定資源消耗比率，即每單位作業(yè)消耗的資源數(shù)量;⑤用資源消耗比率乘以作業(yè)需求量，預(yù)測出預(yù)算期間可以滿足作業(yè)消耗需求的資源量;⑥用資源供應(yīng)量乘以資源的預(yù)計單價，預(yù)測出資源需求成本數(shù)據(jù);⑦分配資源成本額到預(yù)測產(chǎn)品或勞務(wù)上。

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