基于價值網絡的企業競爭力測評

[摘要] 為了適應環境的急劇變化，滿足消費者的個性需求和組合需求，提升企業的競爭力，越來越多的企業開始改變事業設計，將價值鏈進行分解、組合，將傳統的供應鏈轉變為價值網，企業之間的競爭演變成價值鏈、價值網絡的整體抗衡。

[關鍵詞] 價值網絡 競爭力 企業競爭力測評 價值鏈

價值網絡的思想打破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，圍繞顧客價值重構原有價值鏈，使價值鏈各個環節以及各不同主體按照整體價值最優的原則相互銜接、融合，以及動態互動，利益主體在關注自身價值的同時，更加關注價值網絡上各節點的聯系，沖破價值鏈各環節的壁壘，提高網絡在主體之間相互作用及其對價值創造的推動作用。同時企業之間的競爭演變成價值鏈、價值網絡的整體抗衡。

一、價值網絡的形成機理

原惠普公司CEO卡莉曾在惠普采購論壇會上指出，制造行業的發展一般需要三個階段:第一階段是企業內部業務整合，典型的應用是ERP;第二階段是建立“企業社區”，企業與供應商之間的供應鏈將得到全面優化;第三階段是形成價值協同網，是價值鏈拓展的最高階段，企業全面完成從生產原材料到客戶的所有業務流程的價值協同，實現供求關系完美結合。美國斯坦福大學日本研究所所長今井賢一指出，現代競爭的主體是以世界市場為目標，以生命周期較短的需求為對象，將商品軟件適當加以組合，形成能夠不斷隨著技術創新一起做出反應的供應體制，這種供應體制就是企業價值網。

價值網的概念是由Mercer顧問公司的AdrianSlywotzk(1998)首先提出的，他指出由于顧客的需求增加，國際互聯網的沖擊以及市場高度競爭，企業應改變事業設計，將傳統的供應鏈轉變為價值網。美國學者大衛·波維特對價值網作了進一步發展，他在《價值網》(ValueNets)一書中指出，價值網是一種新業務模式，它將顧客日益提高的苛刻要求與靈活及有效率、低成本的制造相連接、采用數字信息快速配送產品，避開了代價高昂的分銷層，將合作的提供商連接在一起，以便交付定制解決方案，將運營設計提升到戰略水平，適應不斷發生的變化。價值網由三大子網組成:供應合作網、顧客資源網和企業內部網(大衛·波維特，2002)。Kathandaraman和Wilson認為:價值網是一種以顧客為核心的價值創造體系，優越的顧客價值是價值網模型中價值創造的目標，核心能力是價值網得以存在和運行的關鍵環節，是合作關系建立的基礎。

在激烈的競爭環境中，眾多企業紛紛將非核心業務外包，使價值鏈的各個環節由不同的企業來完成。從企業群體的角度，企業通過合作和聯盟，打造了整條價值鏈。從集群中某一個企業的角度出發，企業和其他合作伙伴一起完成價值的整合和讓渡，成為價值鏈中不可缺少的一個環節。不盡如此，由于企業憑借自己的核心競爭力，充分地發揮自己在某一能力要素的競爭優勢，能夠參與到多條價值鏈的實現過程，企業邊界由此擴展到所參與的所有價值鏈上面。從而企業以自己為核心節點和樞紐，建立其自身的價值網絡。這樣，企業以有限的業務將自己的能力影響擴大了若干倍。如果把每一條價值鏈的環節看做是一個結點，結點越多，則價值網絡越結實，企業的地位越牢固，企業的競爭力越強。對于擁有自身價值網絡的企業而言，所參與的價值鏈越多，則能力的輻射范圍也就越大，經營的穩定性越強，同時企業自身的靈活性依然得到保持，從而保證了核心競爭能力的不斷提升。

二、構建基于價值網絡的企業競爭力測評

要構建基于價值網絡的企業競爭力測評的指標，則須認識到價值網絡的競爭優勢來源，在此基礎上進行構建更加完善的企業競爭力測評指標。

價值網絡的競爭優勢來源:企業核心能力和價值網整合能力。根植于企業網絡的價值網絡是以客戶價值為戰略考慮的出發點構筑的價值創造和價值管理體系，提高客戶讓渡價值是價值網形成的關鍵驅動因素，客戶讓渡價值的大小是其競爭優勢的權衡標準，網絡構建與管理的著眼點是客戶讓渡價值。價值網絡的主要競爭優勢在于憑借彼此之間的伙伴關系，向客戶提供所需要的價值組合，其中包括網絡核心提供的核心價值，以及網絡伙伴提供的附加價值。

提高價值網絡客戶讓渡價值的效率，一方面要求構成價值網絡的企業在所處戰略環節價值創造效率高，只有當各節點企業的價值創造效率高時，整個行業價值系統才可能提供更大的客戶讓渡價值。另一方面，客戶讓渡價值大小取決于行業整體價值讓渡效率，而不僅僅是企業自身價值鏈環節的效率。網絡核心企業只有對整個行業價值系統施加影響，使各個價值環節的廠商之間協調一致，才有可能提供最大的客戶讓渡價值。因此，要求價值網保持良好的整體效率。由于價值網絡中的企業創造價值效率的高低，取決于其核心能力，也就是資源基礎理論所指的獨有價值資源的不可模仿性與難以替代性，因此，價值網絡競爭優勢來源之一就是網絡成員的核心能力。同時，由于價值網絡客戶讓渡價值的效率還取決于整個行業價值系統的效率，這需要對價值網的整合管理，價值網的整合管理能力也就成為了價值網絡競爭優勢的第二個來源。從企業戰略角度考察，傳統價值鏈理論的戰略價值活動定位可以看作構筑競爭優勢的價值創造維度，而價值系統的整體管理可以看作構筑競爭優勢的價值管理維度(周煊，2005)。

需要指出的是，隨著客戶地位的上升，客戶對一攬子服務、組合服務的需求就會凸現出來。客戶組合價值需求往往由多項價值需求組成，其中有一些是核心價值需求，如買車者對良好汽車行駛性能的期望，另一些是附加價值需求，如車載視聽系統與通信系統，影響客戶購買決策的是組合價值需求的整體滿足程度，而一個企業一般只在滿足某些價值需求方面具備優勢。很顯然，為了滿足價值組合需求，企業將不得不面臨多個行業價值系統的管理問題。多個行業價值系統的價值環節之間將會發生密切的聯系，這樣，就會形成復雜的網絡關系。因此，企業對價值網的整合，不僅是對行業價值系統的整合，而且還包括對多個行業價值系統的整合。

綜上所述，單從資源基礎理論或企業網絡理論出發，無法解釋價值網絡的競爭優勢之源。只有兩者結合，才可以作出合理解釋。綜合資源基礎理論和企業網絡理論，我們認為，價值網絡的競爭優勢來源于獨有價值資源的不可模仿性與難以替代性，以及合作性外部環境。企業的競爭力來自網絡體系，而網絡體系的競爭力來自各個成員企業的核心能力，網絡體系是核心能力的最高態和集大成(李海艦等，2004)。

對企業而言，首先，應該認識到，其所處戰略環節的競爭能力越強，所處環節價值創造效率越高，整個行業價值系統也就可能提供更大的客戶讓渡價值。價值鏈理論的分析表明，為了保證本環節的競爭力，企業必須做好戰略價值活動的定位，并形成不可模仿性與難以替代的獨有價值資源。其次，要認識到，企業僅僅關注自身所處的價值鏈環節是不夠的，還必須關注整個行業價值系統的整體效率。因為客戶讓度價值大小取決于行業整體價值讓渡效率，而不僅僅是企業自身價值鏈環節的效率。企業只有對整個行業價值系統施加影響，使各個價值環節的廠商之間協調一致，才有可能提供最大的客戶讓渡價值。企業如能協調好本價值系統各個價值鏈環節廠商的關系，保持良好的整體效率，就可以獲得管理優勢。也就是說，企業還要形成調動、整合外部環境資源的能力。當企業同時具有所處戰略環節的核心競爭力和所處價值網絡的整合能力時，就擁有了競爭優勢。

三、小結

傳統的戰略理論以企業個體為研究對象，研究的是企業如何與環境互動，通過正確的戰略改變現有的生存條件和消除環境的威脅。并且，認為企業個體如果能夠較好地控制自己的核心資源和營運范圍，就可以獲得有利的生存空間，創造利潤并不斷成長。但是， 通過上述對企業價值網絡形成機理的分析，及基于此基礎上的企業競爭力測評，我們認識到信息時代帶來的環境巨變迫使企業與其他企業聯合起來，相互依賴、共同發展，形成利益與共、風險共擔的聯合體，以得到經營運作所需的資源和對抗環境的力量。企業與企業之間形成了復雜的網絡關系，任何企業在考察戰略問題和組織問題時，都必須重視組織群體之間的關系。合作與依賴成為企業經營運作的核心理念，企業之間的競爭演變成價值網絡之間的競爭。

參考文獻：

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