關于供應商管理庫存的幾點思考

[摘要] 在供應鏈管理環境下，競爭模式發生了變化，企業依托整個供應鏈條參與競爭，企業之間信息共享也成為可能。VMI 打破傳統條塊分割的庫存管理模式，在一定的信息結構下以系統集成的思想進行庫存管理，使供應鏈系統獲得以合作為基礎的同步運作，有助于避免“牛鞭效應”，降低庫存。

[關鍵詞] VMI 庫存模式 供應鏈管理 實施步驟 實施價值

在供應鏈管理的績效指標中，很重要的一條就是供應鏈的反應性，或者稱為響應速度。在供應鏈的每個環節，如供應商的供應商、供應商、企業本身、客戶、客戶的客戶，為了保證訂單的及時交付和必要的客戶服務水平，都需要保留有一定數量的庫存。而傳統供應鏈中從供應鏈下游到上游的需求逐級放大，即“牛鞭效應”勢必導致供應鏈中各個環節庫存的異常波動，這對供應鏈的效率和響應速度將產生巨大的影響。在解決此問題的各種方法中，VMI意味著供應鏈下游企業放棄庫存管理權，而由供應鏈上游企業（即供應商）來管理該部分庫存。

一、供應商管理庫存的概念及其內涵

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），也稱之為寄銷庫存（Consignment Inventory)，是一種供應鏈環境下的庫存運作模式。與傳統庫存管理模式(Retailer ManagedInventory，RMI)完全相反，VMI 是以零售商和供應商各方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商對庫存進行管理，并不斷監督協議的執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。

其基本內涵是：用戶（The Buyers)把庫存決策權代理給供應商(The Suppliers)，由供應商代理分銷商（批發商、零售商）行使庫存管理和訂貨決策的權利。一方面實現了由終端銷售信息拉動的上下游信息共享，使得供應商在下游用戶的協助下更有效地做計劃，另一方面是寄售方式的運作，在一個合作協議下由供應商管理甚至擁有庫存直到用戶將其售出。

作為一種目前國際上前沿的供應鏈庫存管理模式，VMI對整個供應鏈的形成和發展都產生了影響。VMI幫助供應商等上游企業通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存調節做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。目前許多跨國巨頭和國內知名制造企業都在擁抱VMI，并享受著由它帶來的豐盛果實——提高庫存周轉率，降低庫存成本，消滅庫存冰山，實現供應鏈的整體優化。像大型零售商如沃爾瑪、家樂福是實施VMI的先驅，通訊IT行業的朗科、惠普、戴爾、諾基亞等都是成功實施VMI的典型。

二、供應商管理庫存的實施原則

VMI庫存管理系統能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。因此，供應商管理庫存依賴于供應商與銷售商、顧客的良好合作，需要共同遵守以下原則：

1.合作性原則。在VMI實施過程中，實施各方都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作，而這種合作是建立在彼此的信任與信息的高度透明基礎上的；同時，這種合作還需要在企業制度、企業合作協議中明確約定，以此規范和約束合作各方的行為。

2.互惠原則。基于供應鏈管理思想的VMI追求的就是一種雙贏甚至多贏的結果，它將同時給位于供應鏈上游的供應商和位于供應鏈下游的分銷商帶來利益。因此，供應商管理庫存不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于降低供應鏈總成本的問題，從而使合作各方都能夠在成本降低的過程中得到實惠，特別是對于總部——分部型企業來說效果更明顯。

3.目標一致性原則。VMI 實施各方都要明白各自的責任，如庫存放在哪里，什么時候交貨，什么時候付款，是否要支付管理費及支付多少費用等問題都要有約在先，并且體現在合作框架協議中，在觀念上達成一致，實現共贏。

4．連續改進原則。VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對各方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架協議下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性地監督和修正，以產生一種連續改進的環境，根據顧客需求變化、市場環境變化以及供應商的運行狀況適時調整策略，完善和改進供應鏈合作機制，使各方均能共享利益和消除浪費。

三、供應商管理庫存的實施方法與步驟

實施供應商管理庫存，首先，要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式;其次，供應商和批發商一起確定供應商的訂單處理業務過程所需要的信息和庫存控制參數，共同建立一種訂單的處理標準模式；最后把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一邊。其中，庫存狀態透明性是實施VMI的關鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態，從而快速地響應市場的需求變化，對企業的生產（供應）狀態做出相應的調整。為此需要實現顧客信息系統與信息標準統一、物流網絡管理統一和業務流程統一。

據此，VMI的實施可按照以下步驟進行：

1.建立顧客情報信息系統。要有效地管理顧客庫存，供應商必須能夠及時地獲得顧客的真實需求信息。為此，必須通過接口，將零售商的POS系統與供應商的信息系統相連接，用系統集成技術實現信息的實時共享，建立顧客的信息庫。通過該信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商系統中來。

2.建立物流網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的物流網絡管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通。為此，必須保證自己產品條碼的可讀性和惟一性；解決產品分類、編碼的標準化問題；解決商品儲存運輸過程中的識別問題；解決運輸合理化與儲存合理化問題等。

3.建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議。供應商與分銷商（批發商）一起通過協商，確定契約性條款，包括所有權和轉移時間，信用條件，訂貨責任，訂單處理的業務流程以及績效評價指標（如再訂貨點、安全庫存、最低庫存水平、服務水平等）及庫存信息的傳遞方式（如EDI或Internet）等。

4.組織機構的變革。這一點也很重要，因為VMI策略改變了供應商的組織模式，相應地，沒有一個合理先進的組織模式做保障，任何新的管理方式都無從開展。通過VMI的實施，在訂貨部門產生了一個新的職能負責用戶庫存的控制，實現庫存補給和高服務水平。

另外，VMI還有多種運行模式，如快速反應（QR）、同步顧客反應（SQR）、持續補給（CR）、有效顧客反應（ECR）、協同計劃預測和補給貨物（CPFR）和中心存貨管理（CIM），這些都取決于部分應用、所有權問題和實施范圍。但從本質上講，它們是VMI的各種應用。

四、供應商管理庫存的實施價值

VMI本質上是將多級供應鏈問題變為單級庫存管理問題，通過掌控銷售和庫存信息作為需求預測和庫存補貨的解決方法。相對于按照用戶發出訂單進行補貨的傳統做法，VMI是根據實際或預測的消費需求做補貨決策。其實施的主要價值包括：

1.對分銷商（批發商、零售商）：VMI的實施改變了過去由企業多方尋找貨源、多次進貨談判的費時、費力的現象，變為現在的由供應商主動管理庫存、制定庫存策略，降低了庫存管理和供應鏈成本，可以集中精力發展其核心能力；降低了缺貨率和積壓率；供應鏈庫存環節成本的降低帶來最終產品價格降低，可以增加競爭力并增加銷售收入。

2.對供應商：能夠掌控終端需求信息，得到更為準確的預測，消除“牛鞭效應”，從而更有效安排生產，增加整個生產的柔性，如合理定制原材料采購計劃、消除預期外的短期產品需求導致的額外成本及降低對安全庫存的需求；與下游用戶發展長期合作的戰略關系，進行有效溝通，使其在激烈的競爭中保持競爭性。

3.對合作各方：使供應商在產品管理上更專業化，可以實現更有效的庫存管理和訂貨決策；降低各方采購訂單、發票、付款、運輸、收貨等交易時間和交易成本；加強各方的戰略伙伴合作關系，提高供應鏈的柔性和持續改進能力，為各方長遠發展奠定堅實基礎。

VMI作為供應鏈管理的一種庫存模式，在理論與實踐上已逐步得到完善。在歐美國家，VMI已經發展成為一種成熟的庫存管理模式。它的實施也已經在眾多企業獲得成功，如雀巢與家樂福通過VMI的成功實施和運作，雀巢對家樂福物流中心產品到貨率由80%提升至95%，家樂福物流中心對零售店面產品到貨率也由70% 提升至90% ，庫存天數由原來的25天左右下降到目標值15天以下，在訂單修改率方面也由60%下降至現在的10%以下，充分顯示了VMI管理的巨大價值。綜觀我國各行業普遍存在的高庫存，覺得在我國的推廣VMI大有必要。