企業實施標桿管理的誤區及對策

[摘要] 本文介紹了標桿管理的起源及內涵指出了當前企業實施標桿管理中存在的誤區，并在此基礎上提出相關對策。

[關鍵詞] 標桿管理 誤區 對策

知識經濟的來臨和全球經濟一體化的發展，使得企業與企業之間在新世紀的競爭愈演愈烈，企業生存與發展更加艱難。在這個無情的市場競爭中，“適者生存，不適者淘汰”。因此，企業要在競爭中幸存下來并不斷發展壯大，就必須善于在競爭中學習，善于借鑒別人的優點來彌補自身的不足，這就是當前業界普遍認可的管理理念——標桿管理。但在企業實際運作中由于種種因素步入誤區，本文擬就企業實施標桿管理的誤區及矯正的有關問題談談自己的一些看法，希望對企業實施標桿管理有所啟發。

一、標桿管理的起源及內涵

標桿管理，又稱基準管理，是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，找出自己的不足，學習他人的長處，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力，并最終超越他們。其基本環節是以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、服務和流程方面的績效及實踐實施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規范化的程序，將本企業的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析基準企業達到優秀績效水平的原因，并在次基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上和超過競爭對手，即追求競爭優勢。標桿管理的出現在西方管理學界引起了極大的反響，它與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代的三大管理方法。

標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初美國學習日本的運動中，由施樂公司首創，后經美國生產力與質量中心進行了系統化和規范化。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了來自國內外，特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能獲利，產品開發周期、開發人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅，施樂最先發起向日本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要競爭對手的差距，全面調整了經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付訂貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理的方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取了措施使倉儲成本下降10%，年節省低值品費用數千萬美元。于是，西方企業群起學習借鑒，把標桿管理作為競爭的最佳指導，優化企業實踐，提高企業經營管理水平和市場競爭力，取得了顯著的改進效果。如今，標桿管理已在庫存管理、質量管理、市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發、企業戰略、研究所管理、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用，并不斷開拓新的應用領域。據統計，世界500強企業中90%以上都已經建立了較為完善的標桿管理體系。

二、企業實施標桿管理常見的誤區

1.希望立“桿”見影

實施標桿管理的企業由于自身某些方面的不足，迫切需要加以彌補，以迎頭趕上“標桿”企業，以縮小與它們之間的差距，于是希望通過復制而起到立竿見影的效果，當這個效果達不到時，他們不能繼續堅持下去，不能仔細加以分析其中的原因而中途放棄，最終以失敗告終。

2.標桿主體選擇失誤

具體表現在：

(1)是只選擇行業內的企業學習。只在行業內尋找標桿，在某些情況下確實有效，但同行業彼此之間是競爭對手，大家會感到不自在；另外，也會產生“近親繁殖”，不利于產業的發展。其實行外的企業在許多方面也有值得學習的地方，而且往往更具突破性。

(2)是選概念好的企業。只選概念好的企業，比如瞄準高科技企業。事實上越是科技含量低的企業對管理的要求越高，沒有技術屏障時靠的就是管理。賣糖水的可口可樂成為世界品牌，完全得益于其經營水平。許多人認為，做品牌的企業光榮，否則企業就沒面子。其實不然，比如格蘭仕，他們不強調品牌，提出“不做500強，要活500年”。其實越是高科技企業對管理的要求相對而言反而越低，而越是沒有技術壁壘的越要講究管理競爭，更要借鑒學習。

(3)總是選擇國外知名企業。認為外國的企業在各方面都比中國企業好，其實國內企業也不乏做得好的企業，沒有考慮到以洋企業為標桿在中國可能“水土不服”。

(4)是只選擇大企業，認為大企業就是好。標桿企業并非一定要選擇海爾、華為這樣的大型企業為標桿，只要在某一方面領先于別的企業，就值得樹為標桿。其實，適合自己的才是最好的。

3.標桿學習單一化

企業以前通常向標桿學習產品、服務和流程，現在擴大到了企業所有的領域，包括學習企業管理的邏輯和機理。例如寶潔公司重視學習標桿的理念，即如何發現創意和客戶需求。如果只注重技巧和設備的學習，改善是有限的。

4.甘當老二，忽視創新

實施標桿管理的企業往往是向別人學習，有些企業存在著一種依賴思想，不敢越雷池一步，甘當老二，束縛了企業的創新，難以成為第一。

5.實施偏誤

標桿管理很有效，但實施中往往出現以下偏差:

(1)容易將注意力集中于數據方面。標桿管理的真正價值應該是弄明白產生優秀績效的過程，并在本企業實施，而不應該只注重某幾個財務數據本身。

(2)偏離顧客和員工。為了很快實現標桿管理目標，開展標桿活動的企業有時會采取快收慢付等手段來達到利己的收集數字的目標，這反過來會影響與顧客、供應商及員工的關系。

(3)來自員工的抵觸情緒。意識到執行的障礙有助于標桿管理者開展工作。障礙之一來自于員工。有些員工往往不愿與新政策合作。最佳實踐不能強加，要讓員工意識到或看到將來會發生什么。

(4)執行不當。標桿管理最終的執行者是員工。因此，員工從一開始就應該明白這一過程，而不是等到要執行時才想到員工。

(5)意識和觀念問題。標桿管理是一種持續過程，而不是一次性工程。有些企業會以為別人的東西不一定是好的；有些企業怕通過標桿管理暴露自己的弱點。標桿管理是企業的長效管理，應該變為企業的日常活動。

(6)缺乏市場預測。隨著科技的進步，產品的市場生命周期縮短，標桿管理有些不適應市場的快速變化，它的一些缺陷就暴露出來，其中最大的缺陷就是缺乏對市場的預測能力。一些企業一味模仿照搬，忽視了對顧客和市場的分析，致使他們提供的產品和服務“過時”而達不到滿足顧客不斷變化的需要，痛失市場。

三、企業實施標桿管理常見誤區矯正

1.不要指望立“桿”見影

標桿企業的發展方向應該是業界的好公民，社會的好榜樣，而惟大、惟強、惟富都不應該是衡量一個企業綜合素質的標準，“一個標桿，應該是既有實力、又有前景、還有責任和聲望的好企業”。這樣的企業正是我們需要和尋找的，將這樣的企業“移植”過來尚需一個適應過程，因此，不能急于求成，而應循序漸進，逐步完成。

2.適合的才是最好的

企業在甄選每一個標桿企業時，一定要根據自己企業自身所處的行業發展前景、企業發展戰略，產品成本和收益等實際情況，仔細挑選出應該學習的標桿企業。

標桿管理的具體實施內容要因行業而異、因企業而異，因為不同行業、不同企業有不同的衡量標準。企業要根據自身所處的行業發展前景，結合企業發展戰略，考慮成本、時間和收益，來確定企業標桿管理的計劃。企業堅持系統優化的思想，追求企業總體的最優，根據獲益的可能性確定標桿管理的內容、環節和先后次序，逐層深化。另外，標桿管理一定要注重實施的可操作性，企業在實施標桿管理時關注點：考慮到國情、企業規模和經營狀況，以及企業所處行業，來“因地制宜”制定出一套切實可行的標桿管理解決方案。

3.模仿與創新并舉

松下幸之助說：“只有努力創新的商店或制造公司，才會有前途。墨守成規或一味模仿他人，到最后一定失敗。”片面理解標桿管理而惰于創新，不但與標桿管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。模仿是企業獲得短期生存條件的最成本有效的手段，而創新才是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。

4.員工是最終“實踐者”

標桿管理的最終實踐者是一線員工，因此企業必須要讓一線員工認識到實施標桿管理的重要性和必要性。企業應當讓員工認識到“企業目前所處的狀況”，認識到“外界競爭環境中的機會與威脅”，認識到“持續學習最佳實踐的重要性”，認識到“不實施標桿管理未來將會發生什么”，

5.要有完善的實施系統

(1)最高領導要重視，要把它作為一把手工程來抓，以引起各單位的足夠重視，將標桿學習定為企業的核心價值觀，向一切優秀的做法學習，若認為成本管理是采購經理的事，永遠不可能學好；(2)制度組織保證，GE實施標桿管理的兩大法寶是業務管理系統和計劃檢查系統，每次開會講標桿，并專門成立了業務拓展部，推動標桿學習；(3)必須具備完善的競爭情報系統，進行標桿管理的關鍵是尋找比較目標，目標找錯了，整個工作將勞而無功，而要找到正確的比較目標，競爭情報具有十分重要的作用。

總之，標桿學習是一種新的管理方法和管理過程。應該對自己的企業具有充分的認識，擴大優勢，補齊短板。標桿有時可能存在于多個企業里，根據需要進行糅合，這才是自己的標桿。企業應該找準自己的定位，分階段地找標桿。而且標桿學習不能一味模仿、追隨，“學我者昌，跟我者亡”。