中國經濟型酒店的戰略計劃分析

[摘要] 近年來伴隨著中國經濟的飛速發展，經濟型連鎖酒店在中國獲得了巨大的發展空間，并隨之誕生了如“如家快捷”“漢庭快捷”“MOTEL168”“7 days in”等一批具有代表性的經濟型連鎖酒店。本文將以“如家快捷”為例，從企業戰略愿景、戰略環境、戰略性計劃選擇三方面詳盡分析企業戰略性計劃在經濟型連鎖酒店的應用與實施。

[關鍵詞] 企業戰略愿景 戰略環境 戰略性計劃選擇 經濟型酒店

企業管理學中將企業戰略計劃內容分為戰略愿景、戰略環境、戰略計劃三方面。下面，筆者將依據以上三方面，以如家快捷為例，深入探究企業戰略計劃在內地經濟型酒店的應用與實踐以及它們是如何幫助如家快捷在眾多酒店中脫穎而出的。

這里所說的“經濟型酒店”，與遍布大街小巷的社會旅館、招待所不同，是一種新型的業態，是與國際標準接軌的，專業化、品牌化、連鎖化發展的酒店設施。經濟型酒店在房價上是低廉的，但提供的硬件設施和服務水平并不低檔，提倡為客人提供價格適中、物有所值和滿足型的服務。從1997年中國第一個真正意義上的經濟型連鎖酒店品牌誕生至今，已經形成了三大陣營，第一大陣營就是全國性的經濟型酒店品牌，例如如家快捷、錦江之星；第二大陣營就是一些區域性的經濟型酒店品牌，例如上海的MOTEL168、廣州7日酒店連鎖、南京的金一村等；第三大陣營就是國際酒店管理集團，例如法國雅高的Ibis和美國Super8。其中，如家快捷自2002年創立以來，在短短的5年時間中發展成為全國首屈一指的經濟型酒店，而一整套完善的企業戰略計劃是如家快捷得以成功的關鍵。

一、基于經濟的蓬勃發展，以發展成為中國經濟型酒店的著名品牌為企業戰略愿景與目標是如家快捷得以存在并蓬勃發展的理由和目的

以長三角、珠三角、環渤海為代表的中國經濟在過去十年間保持兩位數的高速增長，經濟產業結構的升級，交通基礎設施的不斷完善以及伴隨著收入增長而導致的居民消費觀念與方式的轉變是經濟型酒店從無到有，從小到大發展的必備條件。以長三角16城市2007上半年經濟統計數據為代表，2007年上半年，長三角16城市實現地區國民生產總值21538.76億元，同比增長15.1%，其中第三產業占總產值的42%，增幅達到15.5%；16城市居民人均可支配收入平均達到10566元，同比增長15.3%。經濟環境的利好為經濟型酒店的生存發展提供了日益擴大的市場。從如家來看，其戰略愿景的提出與實施正是基于利好的經濟環境和高增長的市場空間。如家酒店連鎖借鑒了歐美成功的經濟型酒店管理模式，提出了以追求精致簡約、有限服務為標準，為國內外中小型商務客人和旅游者提供潔凈溫馨、便捷舒適、實用大方的高性價比住宿設施的為核心價值觀與企業目標，并以致力發展成為中國經濟型酒店的著名品牌為戰略遠期目標。正確戰略目標的提出是如家快捷蓬勃發展的基石。如家酒店連鎖于2002年6月創立，10月如家酒店連鎖成功登陸美國納斯達克，截至10月21日，如家酒店連鎖市值已達14億美金左右，被美國的知名投資機構評選為年度IPO，其連鎖酒店網絡截止2007年10月15日已經覆蓋30多個省近80個主要商務城市，擁有300多家連鎖酒店。而如家的成功恰是中國內地經濟型酒店快速發展的一個縮影。

二、科學準確的戰略環境分析是如家快捷快速發展，取得成功的重要基礎

1.行業環境與競爭對手

在如家快捷建立之初，2002年末，全國共有星級飯店8880家，其中客房數在500間以上的飯店80座，共有5.19萬間客房，占全國星級飯店客房總數的5.78%；客房數在300間～99間的飯店320座，共有 11.73萬間客房，占全國星級飯店客房總數的13.07%；客房數在200間～299間的飯店622座，共有15.00萬間客房，占全國星級飯店客房總數的16.72%；客房數在100間～199間的飯店2225座，共有30.60萬間客房，占全國星級飯店客房總數的34.10%；客房數在100間以下的飯店5633座，共有27.21萬間客房，占全國星級飯店客房總數的30.33%。作為經濟型酒店，每一家如家快捷連鎖店的房間數多在100間以下，而這一類市場占總市場的比例達到30.33%，競爭相當激烈，主要競爭對手主要來自均已初具規模的中國本地錦江之星、美國格林豪泰。可見在如家快捷建立之際，經濟型酒店這一市場已被先入為主，如何在競爭激烈的經濟型酒店業脫穎而出是擺在如家快捷面前一個迫在眉睫的問題。

2.企業自身優勢的建立

經濟型酒店以客房優質低價為主要競爭手段，而龐大的營銷顧客網絡成為其成敗的關鍵。無論是先入市場的錦江之星還是格林豪泰，從來都沒有停止過在全國各地戰略市場的布局，以期有一個穩定而龐大的顧客群。而作為后來者，如家快捷在營銷網絡的覆蓋方面擁有得天獨厚的優勢：如家快捷由首都旅游集團和攜程旅行服務公司聯合投資創立，憑借攜程和首旅的客戶網絡，如家快捷輕松的建立起龐大而忠實的客戶群體。但要確立優勢必須進行各市場戰略的布局，但如家缺少的是資本。而2006年如家酒店在美國納斯達克的上市成功則為如家提供了大量的投資資本，至此如家快捷在同類酒店中的優勢地位得以確立。

3.市場細分與目標市場的確定

如家酒店發展戰略是建立在市場細分的基礎之上。從2002年如家發展至今的戰略軌跡來看，綜合考慮了市場細分變量中的四類：(1)地理因素，區域大小、城市規模、人口密度、氣候等。(2)人口統計因素，包括居民收入、教育水平等。(3)心里特征因素，包括社會分層、生活方式、個性特征等。(4)行為因素，包括忠誠度、利益大小、使用率等。具體說來就是以上海、北京、廣州為中心，按照從東往西，從沿海到內地的策略挺進。市場目標的確定不僅為如家制定未來發展戰略提供了重要的市場信息，而且其恰當的市場劃分分散了投資與運營風險，既有重點又不忽略細節，為如家未來的發展打下堅實基礎。

三、以成本領先、特色優勢為基礎，橫向一體化發展與市場開發為手段的戰略計劃選擇

1.以成本領先、特色優勢為基礎

經濟型酒店生存發展的關鍵在于控制成本，提供標準化價格低廉的客房。如家也不例外，各地連鎖酒店雙人標準間房價均在160間～210之間。此外所有如家酒店除了客房和簡易餐廳以外，不設任何娛樂設施。這樣的酒店結構突出了如家的核心優勢，節約了大量的投資成本、人員開銷成本和日常維護成本。除了龐大的客戶網絡優勢和成本控制優勢以外，如家還具有快速擴張的優勢。由于酒店結構簡單，投資成本較低，營業成本控制力強，這為廣大的投資者加盟提供了便利，而投資者的大量加盟也加快了如家在全國各地的戰略布局。

2.以橫向一體化戰略為加快市場布局的重要手段

企業要發展壯大，擴大產品的市場最直接、快速的方式就是收購、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4億元的價格收購排名位列經濟型酒店十強的七斗星商旅酒店100％的股權。并因此將在全國18個城市新增加26家連鎖酒店。從如家公布的戰略計劃來看，如家還將繼續整合行業內的品牌。而在今后3年～4年中，如家快捷新增的酒店將會有20％左右來自并購其他單體或者小的經濟型連鎖酒店品牌。可見橫向一體化戰略的選擇是如家快捷鞏固其在中國內地經濟型酒店中“霸主”地位的重要手段。

3.以加強市場開發為擴大優勢地位的主要方式

從如家快捷建立之初將總部設于上海到現今遍布全國的酒店布局，我們可以看出如家是以長三角為戰略基地，環渤海、珠三角為兩翼，向中西部主要城市群階梯式推進的市場戰略。據統計，如家快捷在長三角地區共有65家連鎖酒店，環渤海地區共有64家連鎖酒店，珠三角地區共有11家連鎖酒店，三地酒店總數占全國的60%以上，可見東部沿海地區的優勢戰略布局已初步實現，正向中西部地區擴展。及時快速的市場開發是如家迅速成長、積累并不斷擴大優勢的必然選擇。

四、結語

綜上所述，如家快捷在其發展過程中成功制定和實施了企業戰略計劃。有數據顯示，2007年如家快捷第一季度凈利潤為40萬美元，第二季度為300萬美元，第三季度更是創紀錄的達到340萬美元，同比增長220%。超過300家的酒店連鎖網絡和20萬的龐大客源網絡，保證了如家酒店連鎖旗下各酒店90%全年平均出租率和強勁增長的企業利潤。筆者認為，在未來的發展中，如家一方面應該加強其在核心區域的控制力，完善長三角、環渤海以及珠三角的市場布局，尤其是以珠三角為代表的華南地區，如家的市場份額相對偏少，應繼續堅持收購和加盟為主的擴張手段，擴大華南地區市場份額，鞏固行業優勢地位；另一方面，如家應堅持向中西部地區、遼中南地區遞推的發展戰略，加快以合肥城市群、武漢城市群、成渝城市群、中原城市群、關中城市群、遼中南城市群、哈爾濱城市群、長春城市群為中心的市場布局。

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