淺析企業(yè)流程再造

[摘要] 企業(yè)流程再造是提升企業(yè)競爭力的有效途徑之一。本文首先介紹企業(yè)流程再造應遵循的原則，進而分析了我國企業(yè)流程再造面臨的困境，并在此基礎上提出幾點改進建議。

[關鍵詞] 流程再造 原則 建議

企業(yè)流程再造（BPR）20世紀80年代初在美國出現(xiàn)，其創(chuàng)始人米歇爾·漢默認為“企業(yè)流程再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高”。隨著越來越多的公司開始考慮流程再造的問題，BPR的熱潮正在全世界范圍內(nèi)迅速興起。

一、企業(yè)流程再造應遵循的原則

1.以提高企業(yè)核心能力為目標

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足，必須不斷地培養(yǎng)和創(chuàng)新自己的核心能力。當前我國企業(yè)的資本運營和資本擴張搞得如火如荼，但大多在表面上做文章，并未給企業(yè)帶來效益上的顯著提高。因此，企業(yè)要求得良好的發(fā)展機遇，必須充分搞好最基本的內(nèi)部流程重組，以現(xiàn)有核心生產(chǎn)能力為基礎，多角度、全方位地思考所有流程，大膽取舍，最后形成核心能力。

2.以市場為導向

隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步深化，市場競爭越來越激烈，企業(yè)運作必須轉(zhuǎn)向以市場為導向。在企業(yè)流程再造過程中，需通過市場調(diào)研了解市場信息，將市場調(diào)研規(guī)范為企業(yè)日常經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)，充分考慮直接影響企業(yè)經(jīng)營活動的三大要素——客戶、競爭者和政策環(huán)境，致力于發(fā)現(xiàn)和理解顧客當前和未來的需求。

3.以流程為中心

企業(yè)流程再造首先要將企業(yè)形態(tài)由傳統(tǒng)的職能導向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒蛐汀Ｇ罢叩幕窘Y(jié)構是職能部門，由于各部門自身任務的壓力和自身利益的驅(qū)使，難免各自為政，從而影響企業(yè)整體目標的順利實現(xiàn)。而流程導向型企業(yè)的基本結(jié)構是流程，是隨著市場變化而不斷改變著的流程，每個流程由各類專業(yè)人員組成的團隊實施。以流程為中心，要求企業(yè)流程的再造圍繞結(jié)果進行，即圍繞企業(yè)最終為顧客提供產(chǎn)品和服務這一結(jié)果來組織、設計、實施流程。

4.以人為本

據(jù)統(tǒng)計，大約有70%的企業(yè)流程再造都失敗了，這并不是理論本身存在什么問題。漢默認為：失敗的原因是忽視了人。因此在企業(yè)流程再造的過程中，需堅持以人為本的團隊式管理模式。在一個團隊里，有著共同的目標，集合著具有不同專長的人員。有人將團隊形象地比喻為一個足球隊，非常貼切，各類人員在自己的位置上都力爭成為主力，并兼顧團結(jié)與崗位協(xié)作。

二、我國企業(yè)流程再造面臨的困境

在我國，企業(yè)的發(fā)展與發(fā)達工業(yè)國家相比還存在著一定的差距，它們普遍面臨資金短缺、技術落后、人才匱乏的局面，而企業(yè)流程再造的支撐點需要高度發(fā)達、先進的信息和高素質(zhì)、復合型的人才。信息技術的使用普遍停留在局部作業(yè)階段，即使有先進的信息基礎設施，功能的利用也處于一種相對原始狀態(tài)，離信息化管理相差甚遠。同時，由于傳統(tǒng)的教育因素，造成企業(yè)員工是具有某一種專業(yè)能力的“偏才”，而不是具有多種業(yè)務能力的“通才”。導致我國企業(yè)流程再造沒能達到預期目的的原因，歸納起來主要有5個方面的主要問題:(1)沒有充分認識變革管理的重要性;(2)高層管理者目光短淺和思想保守;(3)沒能充分認識組織對于變革的阻力并制定克服阻力的計劃;(4)沒用建立有效的激勵與約束機制，協(xié)助組織運作;(5)未能全面充分的認識企業(yè)所處的環(huán)境，了解客戶需求，準確把握市場信息。

三、對加強我國企業(yè)流程再造的幾點建議

1.重新分析企業(yè)經(jīng)營活動，再造流程

企業(yè)想在激烈的市場競爭中取得顯著成效，必須對3個層面的經(jīng)營活動進行有效控制。(1)全面認識企業(yè)外部環(huán)境，了解客戶需求，準確把握市場信息并將其有效傳遞到企業(yè)內(nèi)部。(2)實施有效的過程控制，通過完善營銷策劃及銷售服務、做好資源配置、縮短管理鏈條、權力重心下移等多種手段，保證客戶需求得到快速反應。(3)建立科學的評價體系。企業(yè)流程再造需強化對客戶評價的關注和企業(yè)的自我評價，重視服務質(zhì)量的維持與改進，建立健全客戶評價和自我評價體系，保證企業(yè)管理不斷完善和持續(xù)改進。

2.按照流程運行需要，重組扁平化的組織結(jié)構

流程運作需要新的組織架構與之匹配，為此，企業(yè)要整合組織結(jié)構，理順各工作之間的接口與時限，在流程節(jié)點設置崗位，相近崗位形成扁平化的組織，落實組織職責，，消除部門壁壘新形成的組織中心，既是生產(chǎn)任務的執(zhí)行者，同時也應具有相應的管理權限，能夠做出相應范圍的經(jīng)營決策，并承擔達到工作目標的管理職責。這樣企業(yè)對市場變化的反映會更加迅速，同時也加強了對企業(yè)經(jīng)營活動運行的關鍵環(huán)節(jié)的有效控制。

此外，要為企業(yè)的基本運營構建支撐層組織。這里的支撐層主要是指企業(yè)的一些服務性職能管理部門，如人力資源部、安全保衛(wèi)部等，這些部門需轉(zhuǎn)變思想觀念，變職能管理為服務保障，在繼續(xù)行使管理控制職能的基礎上，更多地承擔起為企業(yè)的基本運營層提供人、財、物支撐服務的職責。

3.建立激勵與約束機制，提升再造后流程、組織的運作效果

(1)通過考核加強對流程運作的過程控制。企業(yè)流程再造后的績效考核制度改變以往由職能部門考核生產(chǎn)部門的運作方式，形成以市場為中心的考核機制，以強化對流程運作過程的控制。以企業(yè)的市場占有率、老客戶保留率、新客戶開發(fā)率等指標來對基本運營層進行業(yè)績考核，以基本運營層對支撐層的服務滿意程度來考核支撐層，從而使企業(yè)的運作真正面向市場，關注客戶需求，形成對運作過程的考核傳遞鏈，保證企業(yè)在實現(xiàn)年度業(yè)績的基礎上，提升品牌效應和長期盈利能力，使企業(yè)的組織目標得以實現(xiàn)。

(2)通過激勵提升企業(yè)人力資源水平。以績效考核為核心，根據(jù)績效考核結(jié)果對部門和員工進行客觀的評價，并將績效考核制度與人事用工制度、薪酬分配制度、教育培訓制度和員工發(fā)展制度有機的結(jié)合起來，建立完善的人力資源管理體系，保證企業(yè)員工的價值根據(jù)流程中承擔的任務和對企業(yè)的貢獻得到公正、公平、合理的體現(xiàn)，形成價值導向型的持久的激勵約束機制，從而保證企業(yè)組織目標的實現(xiàn)和人力資源水平的提升。

參考文獻：

[1]蘇偉洲:中國企業(yè)流程再造探析.西南科技大學學報，2003，2

[2]趙雪松:高度競爭與企業(yè)流程再造.地質(zhì)技術經(jīng)濟管理，2000，6