基于公司制的項目管理模式研究

摘要：由于施工企業管理的核心是對其項目的管理。因而在管理方面的變革更多的是針對其項目管理的。如今施工企業傳統的項目管理模式已經表現出諸多缺陷，基于這一背景，文章提出一種新的管理模式來對傳統管理模式的缺陷進行修正和完善，即項目公司制管理模式。

關鍵詞：施工企業項目管理項目公司制

中圖分類號：F403.5 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)12-285-02

一、研究背景

改革開放以來，我國建筑業得到了持續而快速的發展，建筑業發展的環境進一步改善，工程質量穩中有升，產業整體素質不斷提高。建筑業在國民經濟中的支柱地位不斷加強，對國民經濟的拉動作用更加顯著。國內建筑企業在這一背景下也發展迅速，當然也出現了較多的缺陷，突出的體現在以下兩個方面：組織結構和管理水平。由于長期以來受地方保護主義、行業壟斷的影響，市場尚未形成真正公開、公平、公正的競爭環境。國有建筑企業大而全、中而全、小而散，同國外建筑企業的規模結構相比，企業平均規模偏大。而且我國大部分建筑企業工程管理水平較低。其中質量管理、成本管理仍屬于粗放式管理。企業在施工生產中隨意性強。未形成制度化、程序化、標準化的管理模式；在管理上缺乏先進、實用的手段。

作為勞動密集型的建筑施工企業，尤其是建筑總工程承包企業，往往實行“總公司——分公司——項目部——作業隊”的四級管理模式(集團公司為五級管理)，管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關系不明確，嚴重制約了施工項目管理的規范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經過公司(或集團公司)、分公司的層層“過濾”，到項目經理時已經所剩無幾，致使項目經理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算模式的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業整體虧損；績效考核工作的缺位和不到位，造成“干好干壞一個樣”的大鍋飯現象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。

基于上述背景，筆者認為有必要提出一種新的管理模式來對傳統管理模式的缺陷進行修正和完善。而項目公司制的管理模式有效的避免了項目管理權限過度分散的現象，保證公司對工程項目進行有效地監控，極大地調動項目管理人員的工作積極性，使之真正的成為“以項目經理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據，以創建優質高效工程為目標，集施工生產和經營核算于一體的相對獨立的經濟實體”。因此，將傳統的管理模式轉變為項目公司制不失為推動建筑施工企業管理發展的一次極具挑戰性的嘗試。

二、施工企業的傳統項目管理模式及其缺陷

(一)施工企業及其特點

施工企業是國民經濟中的一個重要的物質生產組織單元，主要從事建筑工程、設備安裝工程、土木工程等建筑商品的生產，包括建筑安裝企業、基礎工程公司、電力建設公司、設備安裝公司等。施工企業的產品生產過程與一般制造行業具有不同的特點，導致施工企業在經營、生產管理和企業成本管理上有較大的差異性，這些差異性所表現出的特點主要有：

1、生產場地具有流動性、項目施工成本控制復雜。由于每一個合同所表現出的施工項目地點都是不同的，產品不能像一般的制造企業那樣，在固定的地點進行流水作業生產。施工生產隨施工地點而展開，處于經常的流動狀態。企業要根據市場的變化，在不同的地點，及時組織資源供應和施工生產，致使企業的管理環境和管理手段比較復雜。因而施工企業的項目施工成本難度和復雜性都超過一般工業企業。

2、生產產品具有單件性、項目施工成本核算復雜。由于施工企業的每件產品都不一樣，從設計、造價、施工方案、施工組織到施工場地都具有彈性，每件產品的資源消耗不同，大量的數據處理和時間差，加大了管理難度，增加了成本核算的復雜性和施工成本。

3、企業業務的波動性較強，在成本管理上表現為資源配置和期間管理成本控制復雜的特點。

(二)施工企業的傳統項目管理模式及其缺陷

施工企業項目管理是項目管理的一個分支，是指研究如何高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，并使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。

1、施工企業典型的組織結構。在目前的實際應用中，最常見的組織結構為總公司與分公司形式的直線職能制，其次為矩陣式和廣義項目部制。相對于后兩種形式來說，前者的應用層面相當廣泛，因而對總公司與分公司形式的直線職能制這一組織結構形式的分析從某種程度上可以代表現行施工企業管理模式的現狀。

2、施工企業傳統管理模式的特點及缺陷。(1)施工企業傳統管理模式其組織結構的實質是直線職能制。該結構形式呈直線狀且設有職能部門或職能人員的組織，每個成員只受一位直接領導人的指揮。直線職能制組織結構是直線制和職能制相結合形成的一種組織結構。各級管理層次下有職能部門(或人員)，職能部門只能作為本層次領導的參謀，在分工的業務范圍內從事管理工作，不直接指揮下級，和下一層的職能部門構成業務指導關系。職能部門的指令，必須通過同層次領導的批準才能下達。(2)在傳統的管理模式下，其工程項目也采用了項目管理的模式，但大部分的項目管理模式不是采用公司制或模擬公司制，而是采用在分公司下設項目部的方式。(3)項目部的權限極為有限，項目運行中的人、財、物的主要權限是由分公司的職能部門(如財務部、經營部、工程部等)在授權管理。它的有利之處是專業化管理，但其最大的弊端是分公司及相應的職能部門并未深入一線進行管理，脫離了實際項目的現場使得其管理總是落后于項目的發展變化。(4)從績效管理來看，它不能達到利潤中心考評的效能，而只能做到準成本中心或半利潤中心考評。所以其控制體系表現出多方面的不到位，形成項目管理的責、權、利不統一的局面。

總而言之，所謂的傳統管理模式，實際上是總公司對分公司的管理，而分公司(法人或模擬法人)直接對下屬的若干項目進行指揮控制的一種模式。

三、基于公司制的項目管理模式

(一)項目公司制及其特點

項目公司制是指將項目的組織獨立于企業的職能部門之外，由項目自己的組織獨立完成項目的各項工作的一種管理組織模式。每個項目均有明確的項目經理，對上直接接受企業主管的領導，對下負責本項目資源的運作以完成項目的任務。項目經理具有舉足輕重的地位。在這種模式下，項目可以直接從企業系統中獲得大部分組織資源，項目經理具有較大的獨立性，當被充分授權后，對項目可以擁有絕對的權力，對項目總體負責。一個大型企業往往會在同一時間里承擔不同的項目建設任務。企業管理者會根據每個人的專業背景和不同工作經驗，將他們分配到不同的項目中去，組成項目團隊。每當一個項目完成時，項目成員或是進入新的項目團隊，或是回到原職能部門，甚至可能被解雇。項目公司制具有以下特點：

1、人事管理自主權。項目部有權自主決定其管理班子的配備，項目經理可以在公司內部人才市場自行選聘所需的各類經濟技術人員，并與簽定聘用協議；項目經理有權對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據聘用協議的有關約定予以解聘。

2、作業隊伍選擇自主權。項目部懲戒施工項目后，可以在公司內部勞務市場，采用招標方式擇優自主選擇作業隊伍。作業隊伍選定后，必須先簽定用工協議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的。項目部有權依據有關約定予以清退。

3、項目資金使用自主權。各項目都在公司內部銀行設立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關約定完成各項上繳費用的前提下，項目部對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權，公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協商方式，事先征得項目部同意。

4、項目經營自主權。在公司授權范圍內，項目部有權與業主及有關單位部門洽談施工合同及設計變更、工期順延、工程索賠等相關事宜；按照《項目目標管理責任書》的要求，項目部擁有承建項目的施工生產指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算等權力；項目部有權自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。

(二)項目公司制組織結構

1、項目公司制組織結構的特征描述。在項目公司制下，公司在通過招投標獲得項目的承建權力后，在公司層下組建項目公司，不過此處的項目公司并非真正具有法人地位的公司，而是在經營管理上具有與法人相近的權力和獨立性。公司層在項目公司的組建上只涉及項目經理的評審和考核，而具體的項目公司組建則全權由指定后的項目經理負責，組建后的項目公司與項目經理按照一定比例共同提供對本次項目的風險擔保。在項目公司內部通常還會下設工程部、財務部、材料部、質量管理部和經營部等，而在出現勞務和工程外包的情況下，項目公司下還會設分承包商等與勞務和工程外包事項相配合。

2、項目公司制組織結構的優勢分析。項目公司制組織結構主要具有以下優點：(1)指令具有唯一性。指令主要來自于項目經理，項目團隊只對項目經理負責，不再接收原職能部門的領導，因而能有效地避免多頭領導。(2)目標明確，項目成員能夠很好的理解自己的任務和職責，專注于自己的工作。(3)管理程序簡潔，溝通渠道暢通，項目決策響應迅速，提高工作效率，便于進行項目控制。(4)為全面型管理人才的培養提供了條件，有利于培養復合型項目管理人才。(5)團隊成員間易于相互交流學習，充分發揮項目團隊精神。

(三)項目公司制下的權限分布和控制方式

在項目公司制下，總公司對資金是處于直接控制的地位，從招投標到資金回收，都采用內部銀行進行總體控制。中間過程的采購、耗用、投人成本支出等，總公司則通過職能部門進行過程控制，而實時的使用權限在項目公司。項目公司則對采購、日常的人工耗費、設備的使用、維護等具有直接控制權。從總體的權責范圍上看，項目公司實際上是在傳統模式下項目部的基礎上進一步的取代了原分公司的相應權限。

根據上述步驟可以看出，項目公司的權限非常大，總公司把儲備、生產和結算資金的管理權都授予到項目公司，使得項目公司的負責人能直接面對市場作出快速反應。

那么，總公司又是如何對項目公司實施控制的呢?由于總公司作為一級法人，招投標等都由總公司進行統一管理，同時還在其下設立內部結算中心，對資金進行集中控制。而對項目公司日常生產資金進行控制則通過以下幾點：1，通過施工圖根據項目施工的實際進度和價值量進行控制；2，總公司實施全面預算管理，并落實到施工圖預算和施工預算，以實現過程控制；3，施工項目的主要成本為材料費、人工費、設備折舊費等，因此，總公司實際上對重大成本實施節點控制，人工費由總公司的人力資源部核實管理，材料成本由工程管理部核實管理，設備實行市場化控制。

四、結束語

由于國內對施工企業項目管理模式的研究還處于體制轉型的探索階段，諸多的權變因素使得對其的研究帶有更多的不確定性。因此，在受制于國內施工企業轉型及外來企業進入的大背景，本文對施工企業項目管理模式的研究難免存在不能因時而變的缺陷和不足。但是，在理論上并不妨礙我們將其占主導和關鍵地位的因素較為全面的考慮進來，以增加研究的準確性。在后續的研究中拓展對施工企業項目管理模式的背景因素方面的探討將會對基于項目公司制的管理模式的研究產生較好的促進作用。

(責 編 呂 尚)